本站原创[摘 要 ]医疗市场的竞争日益激烈,医院尤其是农村二级医院面临着更加严峻的挑战.深化医院分配制度改革,建立灵活多样的分配机制,成为促进医院发展,调动医务人员积极性、创造性的关键所在.
[关 键 词 ]医院；分配制度；改革
我国公立医院经济核算与分配制度的改革,不仅是卫生行业的热门话题,也是各级政府和社会各界关注的焦点之一.医疗市场的竞争日益激烈,医院尤其是农村二级医院将面临着严峻的挑战.深化医院分配制度改革,建立灵活多样的分配机制,成为促进医院发展,调动医务人员积极性、创造性的关键所在.
1基本情况
江苏省扬中市是位于长江中下游的一个县级市,其东北与泰州市、扬州市隔江相望,西南与镇江、常州一衣带水,均不超过一个小时的车程,距南京、上海也仅两三个小时的路程,常住人口28万,面积228平方公里,全市有大小医疗机构10余家,社区卫生怎么写作站40多个.由于怎么写作区内医疗资源有限,加之相邻的大中城市医院分流了一部分经济富裕的就诊人群,导致当地医疗市场竞争异常激烈.扬中市人民医院是当地唯一一所二级甲等医院,现有职工509人,临时工84人.医院因城市规划于1997年整体搬迁,当时负债4000多万元,到2001年,医院经营出现了前所未有的困难,医院社会形象不佳,运行亏损,职工思想极不稳定,医生走穴、人才外流、医疗纠纷频频发生.医院领导意识到,沿袭50多年的医院运行体制,使职工的思想、医院的管理,产生了对国家财政的依赖情结,要想在新的市场经济条件下生存和发展,必须转变思想观念,深化医院各项改革,尤其是分配制度改革.因此,该院在总结教训、借鉴发达地区医院成功经验的基础上,拉开了医院分配制度改革的序幕,旨在探索一条符合市场经济规律、富于活力和竞争力的医院运行机制.
2采取方式
2．1第一轮改革
第一轮改革重点：①解决分配中的平均主义；②激励医务人员的工作积极性和创造性；③医务人员薪酬与其科技含量相适应,适当拉开档次；④待遇向临床一线倾斜.
院领导把以上四点作为指导思想,具体做法是,在全院范围内实行科室成本核算制,由原来考核医院整体效益转为考核科室效益,适度拉开后勤与一线业务科室分配的比例,实行院科两级核算分配体制,医院宏观控制,科室具体落实,但决不允许平均分配,要求科室坚决执行多劳多得、少劳少得、不劳不得的分配原则.新的分配方案注重实效,注意向临床一线倾斜,旨在调动全院职工的积极性.整个方案较过去操作性更强,基本符合医院实际.在改革初期出现了两个极端：医务工作人员积极性大幅度提高,后勤人员由于和医务人员分配差距拉大抵触情绪日增.鉴于此,医院加强后勤人员的思想政治工作,开展一对一的谈心活动,组织他们学习国家的卫生改革政策,带领他们去改革成功的医院参观学习,促进后勤人员思想转化；同时对分配方案本着效率优先、兼顾公平的原则进行适度微调.随着改革方案的日趋成熟,职工尤其是后勤职工认知程度也日益提高,医院经济效益也有了大幅度增长.不仅医务人员在新分配体系下得到了较多实惠,而且后勤人员的利益也得到了基本保障,医院各级各类人员经济收入均有所提高.同时,院荣我荣、院衰我耻的观念逐渐深入职工头脑,提高了大家的积极性和创造性.经过一年的试运转,全院除极个别科室外,各科经济效益均有不同程度增长,医院收入稳步提高,收入结构渐趋合理,医院发展出现了喜人势头.2002年年末医院实现扭亏为盈,医院产值由3000多万元上升到6380多万元,职工年平均收入也由1．8万元左右上升至2．67万元.医院分配机制改革初显成效,医院设备更新、人才培养得到了有力的经济支持,医院发展规模日益壮大,在本地区的行业优势日益明显.
但随着改革的深入也出现了一系列的问题：一方面个别医务人员重数量轻质量、重经济效益轻社会效益,另一方面由于国家医疗卫生政策出现了较大变化,药品利润逐年下降,二级医院赖以生存的以药养医模式已难以维系.医院在新的市场环境下何去何从
2．2第二轮改革
医院领导认真研究国家相关政策,加深了对国家政策的理解,针对医院经济运行中的突出问题,决定对该院进行第二轮分配机制改革,对分配方案进行大的调整,重点解决以下问题：①努力降低社会大环境特别是市场经济对医务工作者的影响,提高社会效益；②改变过去以经济效益考核为主的分配理念,确立以工作量和质量为标准的考核体系；③加大技术工作的奖励力度,药品销售量考核彻底退出历史舞台,力争减轻患者的负担；④由对科室考核改为对诊疗专业组考核,即改变产业收入结构,由过去考核业务收入为主改为以社会效益为主,经济效益为辅,尽其所能地体现公立医院的福利性.具体做法是：门诊科室以门诊人次考核为主,加大对处方值的控制；病房以住院床日、床位周转率考核为主,加大医疗方案合理性的检查力度；增加怎么写作项目,提高怎么写作质量,以优质的怎么写作、精湛的技术争取就诊人群；以减轻患者负担为己任,增加医疗收入比例,从而实现社会效益、经济效益最大化.
通过以上改革,医院终于摆脱了市场变化对医院的巨大冲击,医院整体实力得到增强,设备人才和可动用资金都达到了历史最高水平.到2006年年末,医院实现可动用资金增至4000多万元,年产值由1997年的3000多万元上升到2006年的1亿多元,成为本地区同级医院中的佼佼者.2005年该院荣获镇江市卫生系统经济管理一等奖.
3启示
作为事业单位的医院,在计划经济体制下吃了几十年的“皇粮”,而近年,由于计划经济体制向市场机制转型,国家逐渐将医院推向市场,卫生投入不增反降.随着市场竞争日趋白热化,医院的生存发展正面临着巨大的经济压力.这种情况下只能向核算要资金,向管理要效益,通过改革,促进医院大力改善怎么写作态度,增加怎么写作项目,提高怎么写作质量,降低成本消耗,从而提高运行质量,增强医院竞争能力.通过实践,我们有理由相信无论社会大环境怎么变化,医院只要准确定位、因势而变、渐进改革,一定能够获得长足发展,不仅能取得良好的社会效益,还能取得更大的经济效益,在医疗市场竞争日益激烈的环境中立于不败之地.(收稿日期：2007―01―10)本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文.