本站原创在图书竞争进入营销时代的市场环境中,尤其是营销组合彰显其独特价值的时代,少儿图书营销如何选择战略,决定了其目前在市场上的作为和相当长一段时间未来的发展可能性.
少儿图书营销工作的实质是一种定位聚焦战略,和其他产品一样是结合受众定位、产品定位、特色定位和怎么写作定位而确定赢利模式及配套体系的战略.在图书竞争进入营销时代的市场环境中,尤其是营销组合彰显其独特价值的时代,少儿图书营销如何选择战略,决定了其目前在市场上的作为和相当长一段时间未来的发展可能性.
根据迈克尔•,波特的市场竞争模式,少儿图书出版单位要想在少儿图书行业竞争中取胜,成为行业佼佼者,有三种基本的战略可供选择.
三种基本战略选择
1. 低成本领先战略
低成本领先战略也称为总成本领先战略,是指以极低的单位成本对敏感的受众提供图书产品,达到在出版行业中总成本领先的战略.要实施低成本领先战略,出版单位必须具备如下条件：（1）在出版物市场占有较高的份额或具有经济方面的优势,能建立起有效规模化生产与怎么写作的相应设施与条件；（2）在管理上,能严格控制成本与管理费用,最大限度地减少非生产、销售成本费用,使成本低于竞争对手；（3）受众对于图书的弹性需求比较缺乏,图书的市场需求量比较巨大.
在中小学一费制实施以后,目前少儿图书领域实施低成本领先战略最成功的案例当属教辅图书,而像作文图书、古典启蒙图书、列入教育收费或推荐书目的未成年人思想教育读物也大有取得好效果的潜力.近两年,在一批书商的推动下,青春文学规模化生产成型,像湖南的魅丽文化公司推出的“花火精装书”采取低成本领先战略也取得了很好的市场成绩,平均每本书的销量突破了15万册.
低成本领先战略可能带来的利益是显而易见的：使某一板块获得了高于出版产业或者本出版单位平均水平的收益,同时在激烈的出版市场竞争中,当竞争对手在竞争过程中失去利润时仍可以获利,从而使自己的板块得到保护,形成强有力的侃价实力,也防范了其他行业的入侵威胁,以规模经济和成本优势建立起了进入壁垒.不少成立出版集团的少儿出版社,在集约大量开发资金以后,都在某一特定板块大显身手,就是看中了低成本领先战略整体带来的丰厚利润.
低成本领先战略可能遭遇的风险其实也是比较大的,在当前看,主要有三种：第一,出版技术变革导致在成本或工艺方面的突破,使其低成本领先地位的投资与效率优势失去,如网络及电子书对古典图书市场的冲击就是非常大的.第二,受众阅读倾向的改变导致对非因素和图书与怎么写作差异化的重视,使竞争优势减弱,低成本变得不再重要,如2010年青春文学浪潮的再次席卷而来,就有中学生手中余钱日益增长促成的因素在内.第三,替代产品的引入导致原有成本节用技术和设备的失效,这在印刷界已经不是一次两次的变更了,实例不胜枚举.
2. 标新立异化战略
标新立异化战略也称差异化战略或者特色经营战略,是指出版单位通过企业形象、出版图书的特性与品牌、技术特点、销售怎么写作、特殊渠道等,将自身的图书和怎么写作与竞争对手区别开来,建立起品牌偏好与忠诚,从而使读者愿为差异化的图书和怎么写作多付费用的战略.
实施标新立异化战略的出版单位,必须具备如下条件：（1）在某一板块的品牌优势明显,且其他出版单位跟风较难；（2）对受众的经济情况了解透彻,目标读者的图书购写力相对较高；（3）图书开发具有很强的针对性,同时兼具灵活性和兼容性的要求,能为目标受众提供全面的怎么写作或更大的便利性.就目前的少儿图书市场来看,有声图书、3D图书等新型技术性品种很有实施标新立异化战略的潜力,而传统少儿图书品种中的儿童文学与少儿文学等类群的特定板块,也有实施这种战略的可能性.浙江少年儿童出版社在原创儿童小说上的出类拔萃,使其树立了在目前少儿图书领域独一无二的优势,完全可能采取这种战略来巩固壮大.
标新立异战略可能带来的利益主要有：第一,树立了图书产品开发的差异化优势,从而形成图书品牌,有利于获得少儿图书产业平均利润之上的超额利润；第二,通过受众对于特色产品与怎么写作的依赖赢得较高的忠诚度,构筑进入壁垒.
标新立异化的战略往往都是短时期战略,是因为其高风险系数使然：（1）目标受众经济收益与购写思维的改变,可能带来忠诚度的背叛；（2）书业的跟风,可能会很快使特色产品与怎么写作的优势丧失殆尽；（3）标新立异战略的基础是出版单位的创新能力,一旦其创新有所停滞则可能带来特定板块的崩盘.
3. 专门化战略
专门化战略也称为目标集聚战略,是通过满足受众特定需求、占领特定细分市场来形成竞争优势的战略.实施专门化战略的出版单位,一般需要符合如下条件：（1）拥有一定独特需要的特定受众群体；（2）没有或者极少有竞争者专注于这一特定市场的开发；（3）特定市场具有相当的规模、良好的市场潜力、较高的利润；（4）致力于开发此市场的出版单位已经为此市场的开发集注了合适的人力与财力.
实施专门化战略,实质就是利用相对有限的资源,通过市场渗透与开发,发挥自身巨大的集聚优势,在局部市场上取得产品差异和低成本领先的优势.就目前中国少儿图书市场来看,实施此战略的成效已经在动漫图书上体现,如安徽少年儿童出版社专注于此,在社会效益和经济效益上都取得了丰收.但就笔者的目力而言,觉得低幼板块,尤其是卡片挂图、图画书、手工图书、游戏益智图书等,实施专门化战略将有相当的市场潜力.
实施专门化战略,给出版单位带来的利益也是相当丰厚的：它能迅速促成出版单位在特定市场成为龙头老大,在获得相对较高利润的同时,如果有充足的后续性资源,则能把握话语主动权,成为专业领域的意见领袖；它还能吸纳更多的专业人才加入,更好地充实出版单位的力量.
当然,实施专门化战略也有风险,最明显的有三点,即：第一,如果出现更有实力的出版单位加入竞争,则狭窄目标市场争取的成本优势或差异化优势就荡然无存；第二,如果特定市场再度细分,则原有的目标集聚战略就不能够集聚；第三,受众阅读倾向与需求的改变,会使特定市场很快萎缩.
五种可选择性战略
在三种基本战略的基础上,出版单位还可根据本身内外部环境及自身资源来进行战略选择,常见的有五种.和三种基本战略一样,这五种可选择性战略需要不同的资源和技能,在组织安排、控制程序、创新体制等方面都存在着差异,需要不同的管理风格和不同类型的人才.
1. 控制化战略
控制化战略是指在出版产业迅猛长的情况下,为实现更多的利润或成为市场领跑者而采取对分销商（零售商）、供应商和竞争者实施有效控制的战略.采取控制化战略往往是在如下情况下：（1）分销商（零售商）或供应商的要价太高或不太可靠,或者不能及时满足出版单位在生产销售当中对于分销或供应的相应要求；（2）符合出版单位在生产销售上相关要求的分销商（零售商）、供应商太少；（3）分销商（零售商）、供应商获利丰厚,让出版单位感觉不太划算；（4）出版单位拥有雄厚的资金和人才资源,有能对分销商（零售商）、供应商取而代之的可能性与可行性；（5）竞争者在特定领域获得了相对的垄断,对出版单位可能产生极大的威胁；（6）在出版生产发展正常情况下,竞争者效益不佳陷入困境,而出版单位接管有利于自己的扩张.
2. 加强化战略
加强化战略是指对现有图书出版及怎么写作的竞争地位不断提高加强的战略.它的特点是其采取行动的出版单位在专业领域内出版地位并不强势,也没有雄厚的资金与人才投入专有市场去争当领跑者,只能埋头充实自己积蓄力量.加强化战略的方式有三种,即：通过增加销售人员、增加广告费用、推出强有力的促销项目及加强公共关系等措施来实现市场渗透战略；将现有图书出版或怎么写作导向新的地区进行市场开发；通过改进现有图书出版或怎么写作,谋求销售额的产品开发战略.采取加强化战略往往出现在如下情况：（1）当前受众对于图书出版或怎么写作的需求在显著增长,而出版单位在市场竞胜中并未能处于绝对优势；（2）特定专业出版市场还有增长空间或存在可靠而要价不高的高质量分销渠道；（3）竞争对手市场份额在下滑而自身生产力过剩；（4）出版单位的图书处于生命周期的成熟阶段,可以更好地改进产品来怎么写作受众.
3. 多元化战略
多元化战略是指在特定市场竞争激烈、市场空间增长缓慢、利润率和投资收益率很低的情况下,增加新的产品或怎么写作的战略.多元化战略有三种基本类型,即：以业务的市场、产品或技术共性为基础,增加新的相关产品或怎么写作的同心多元化战略；针对有效现有受众,为增强其吸聚力而增加不相关产品或怎么写作的多元化战略；从利润考虑,增加新的相关产品或怎么写作的集中多元化战略.采取多元化战略通常是在以下情况：（1）特定出版市场出现零增长而图书处于生命周期的衰退阶段；（2）特定市场的图书销售具有季节波动性的特点,而新产品或怎么写作正好可以弥补现有产品的波动；（3）出版单位获得收购不相关但投资机会诱人的企业的机会,而此企业的产品具有与出版单位产品相通或互补的特点.
4. 防御化战略
防御化战略是指出版单位未能达到预期市场成效的情况下,通过减少成本和投资对出版单位进行重组,或者将部分业务剥离,或将全部或部分资产分割出售的战略.根据采取防御措施的不同,防御化战略的基本类型分三种,即收缩战略、剥离战略、清算战略,其目的都是为了东山再起或将损失降到最低点.采取防御化战略的出版单位往往是因为出现了如下情形而被逼无奈：（1）出版单位急需大笔资金而又无法通过其他途径取得；（2）出版单位管理不得力,对机会和资源的把握比较差；（3）出版单位在小的专业领域具有相当特色,有待强化而其他专业领域处于弱势.
5. 组合化战略
组合化战略是指出版单位依据市场规律,采取商业运作手段,综合两种或多种战略进行优化,以实现自我扩张的战略.组合化战略一般可分为合资战略和组合战略两种.合资战略是两家或两家以上企业共同组建新的企业,以股份分配或项目合作或共享渠道等方式来分享成果的战略.它有利于降低经营风险,变竞争为合作,目前正被很多出版单位所采用.而组合战略则多出于大型多元化的书业企业或集团当中,不同的事业部由于核心受众群体、产品差别较为明显,而只能多头并进、按部就章,但这种组合往往因为营销人力与财力的有限而有所选择,往往营销并不深透.
当然,出版单位选择营销战略不是一个单向的事情,往往要根据竞争对手的情况并综合自身实际来做出选择.作为市场领导者,就必然会想法提高进入壁垒,降低进攻诱惑,受到竞争对手攻击时,要予以行动并增加有预见性的反击行动；作为市场挑战者在发动对市场领导者的进攻战时,必须着重考察领导者的力量状况,寻找其薄弱之处,并尽可能在一条较窄的战线上发动进攻；而作为市场追随者和市场补缺者,在追随和补缺的同时,必须想法遏制因为市场变化带来的高风险,想办法尽快提升自身的实力.
选择营销战略并确定战略计划之后,还有一个战略控制的问题在当今少儿出版界引起的重视不够.不能战略控制,营销战略终归会付诸东流.一般来说,营销战略控制的办法是分工责任到人：年度计划控制由高层或中层管理者负责,重点是通过销售分析、市场份额分析、费用与销售额比率分析、财务分析等方式,检查计划目标能否实现；盈利能力控制由营销审计人员负责,重点是通过对盈利情况、图书销售区域平衡情况、受众群分布情况的分析,检查盈利的分布区域是否符合地区的经济、文化的综合指标；效率控制交给营销职能部门负责人,通过对销售队伍、广告促销和分销情况的考评,评价和提高经费开支效率及营销开支的效果；战略控制则由高层管理者负责,营销审计人员予以辅助,重点是对营销效益实施等级评核,对营销表现、出版道德与社会责任进行评价,从而推断图书在市场上的最佳展现机会与展现方式.