本站原创摘 要 ：本文从PDCA的特性出发,结合施工项目成本管理的特点,着重讨论了如何将PDCA循环系统应用到施工项目成本管理体系建立过程中,使施工项目成本管理成为一个完善的系统过程；阐述了基于PDCA循环过程的成本管理体系的组织结构设置的细节和建立步骤.
关 键 词 ：PDCA循环；施工项目；成本管理体系
当前施工项目成本管理问题一直困扰着业界人士和广大学者.施工企业成本管理是企业在追求企业价值最大化,获取更大经济效益的经营过程中,在控制成本和降低成本方面所采取的重要手段.传统的粗放式管理模式难以有效地对施工过程所发生的各项成本进行全面的预控,这也是施工成本管理收效甚微主要原因,因此建立成本管理体系从整个施工过程着手控制成本势在必行.
1.PDCA循环应用于成本管理体系的合理性分析
所谓PDCA循环,就是“策划-实施-检查-改进”(Plan-Do-Check-Action),是最早由美国著名质量管理专家戴明博上提出的一套质量管理基本方法,是公认的全面质量管理应该遵循的科学程序.PDCA循环具体是指,对于任何一个成本都要提}_}1一个计划,这个计划不仅包括目标,还应包括实现目标应采取的具体措施；计划制定后,就应该严格按照计划实施,实施以后要及时回过头来检查实施的效果,以便再进行处理,也就是要总结经验教训,以利于今后的工作.
PDCA循环模式有四个特点分别是：①周而复始.PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结,而是周而复始地进行.在成本管理体系中,一个循环过程解决了一部分问题,可能还有问题没有解决,或者又出现了新的问题,再进行下一个PDCA循环；②大环带小环.一个施工项目成本目标是一个PDCA大循环系统；其中的材料人工机械等部分是一个中循环系统；而各个部分中可能遇到的问题和情况可以看做为小循环系统.这样,逐级分层,环环扣紧,把整个计划工作有机地联系起来,相互紧密配合,协调地共同发展.③阶梯式上升.PDCA循环是螺旋式上升和发展的.每循环一次,都要有所前进和有所提高,总结成本管理的经验,制定标准,用以知道后续的成本管理工作.④运用统计的工具.PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法,作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具,常见工具有直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等.在工程项目进行的过程中,这些图表可以用来指导工程的成本管理,直观的反映各个阶段的成本控制情况.
PDCA循环系统示意图如图一所示.
在IS09001标准中指出：“成为PDCA的方法可适用于所有过程”.由于整个施工成本控制可以看做是一个完整的过程,而其中所发生的各个项目可以看做是该过程中的子过程,从而可以将成本管理体系建立于PDCA理论基础之上.应用PDCA循环理论建立施工项目成本管理体系可以变经验的成本管理为科学的系统管理；变复杂的成本管理为简单的标准规范；可以规避管理风险,同时造就和培育成本管理人才.
所以,将PDCA理论应用到施工项目成本管理体系中是符合其特性的,合理的应用一定会取得良好的效果.
2.基于PDCA循环过程的成本管理体系的建立
结合PDCA循环的性质和相应的组织机构成本管理体系的建立可以分为下面四个阶段进行：
2.1 P体系一成本预测、决策体系
项目施工成本是与工程施工活动直接相关的成本,它占工程总造价的70％-80％.预测项目施工成本,一般根据工程量清单或工程的报价计算该工程完成所需要消耗的人工、材料、机械数量和现场管理费.因此,施工企业要在中标价内,分析研究降低成本的措施,x恪单位工程列出成本预测值,以此空制成本的支出.
在对施工项目成本预测的过程中,除管理成本、税金、财务成本的这些基本的项目必须予以充分的考虑外,最重要的几个部分包括以下几点：①工、料等费用的预测.首先分析工程项目的人工费,根据当前的各工种的人员工资水平,结合工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中所需人工费合理.其次,材料费占建安费的比重极大.应作为重点予以准确把握,分别对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购写价、仓储、运输方式及装卸费,并进行汇总和综合分析.②施工费用的预测.在项目正式实施以前,必须结合施工现场的实际情况制定技术上可行和经济合理的施工组织没计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,对施工费用作出准确的预测.③辅助工程费的预测.辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,也需根据施工组织设计作好分析、预测.④临时设施费的预测临时没施费内容包括,临时设施的搭设.应根据工期的长短和投入的人员、设备的多少来确定.⑤成本目标的风险分析、预测.项目成本目标的风险分析,就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析.
总之,通过对卜述几种主要费用的预测,即可确定工料、机及间接费的控制标准,也可确定必须在多长工期内完成该项目,这样的预测和决策体系可以很好的指导后续工程的进行和成本控制.
2.2 D体系一成本控制、核算体系此过程是将P体系中所制订的成本计划付之实施.在既定工期、质量、安全的条件下把工程实际成本控制在计划范围内.成本控制过程中要通过目标分解、阶段性目标的提出、动态分析、跟踪管理、实施中的反馈与决策,来实施成本控制.以直接费的监测为成本控制中心,不断地对工程项目中各分项工程的实物工程量的工程收入,以及支付的生产费用,加以统计,发现超支趋势,及时采取补救措施.
具体的成本控制方法共分为以下八点：一是以施工图预算控制成本支出实行“以收定支”、“量人为出”的措施；二是以施工预算控制人力资源和物资资源的消耗；二是建赢资源消耗台帐,实行资源消耗的中间控制；四是应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分期工程成本；五是建立项目月度财务收支计划制度,以用款计划控制成本费用支出；六是建立项目审核签证制度,控制项目成本费用；七是加强质量管理,控制质量成本；八是应用成本分析表及时进行成本分析,控制项目成本费用.
在按照成本成本控制、核算体系进行成本控制的过程中,遇到的各种意外或突发情况可以按照PDCA的方法处理.努力将成本控制在成本目标之内.
2.3 C体系一成本考核、分析体系
这个过程就是检验D体系中成本计划的执行情况,考核成本目标完成情况、成本计划执行情况、项目成本核算中有关口径和方法是否正确,是否遵守了国家规定的成本管理方针、政策和制度,以便对项目的成本管理做出评价.
工程项目成本分析的目标是辨认出影响成本变动的因素,这些因素包括外部因素和内部因素两种.外部因素是指市场经济的因素,主要包括项目经理部的规模和技术装备水平.施工企业专业化和协作的水平等几个方而,这些因素不是在短期内所能改变的.因此,成本分析的重点在影响施工成本升降的内部因素,即企业经营管理方面.成本分析要辨认的内部因素包括以下几个方面：(1)材料、能源利用的效果；(2)机械设备的利用效果；(3)人工费用水平的合理性；(4)施工质量水平的高低；f5)间接费用支出的合理性.
考核结束后,项目成本的升降情况、经济效益与管理水平的变化情况各项目成本的收支变化情况进行洋细的分析,从而总结人工费、材料费、机械费、其它直接费和管理费的耗用情况,提出影响成本升降的原因.总结经验教训,寻求降低项目成本的途径.已形成标准指导企业以后的工程作业.
2.4 A体系一成本调整、修正体系将出现问题的环节进行有效的整改,控制成本在成本目标允许范围之内.并且通过检查,总结项目成本管理成功的经验及时在各个项目推广.同时应将这些管理经验分析、整理,使之成为公司业务管理的标准或规范.
如果问题得到解决,那么这个循环工程结束.如果还有残留的问题,那么可以应用该循环系统将问题导入下一过程继续进行.
3.基于PDCA循环过程的成本管理体系的组织结构
“管理体系”是以组织机构为框架支撑,以资源为基础,通过规定合理的程序和过程而达到一定的月的的一系列组织活动的总称.通过上述概念可知,成本管理体系的建立必须以相应的组织结构为框架.在体系形成的同时,与之相配套的组织结构的建立也有着非常重要的作用.对于施工企业来讲,建立成本管理体系的组织机构主要分为二个层次：公司层次、项日层次、岗位层次.具体如图二所示.