我国民办高校人力资源管理激励机制

摘 要：针对目前我国民办高校在人力资源激励机制中薪酬水平偏低,薪酬与绩效结合力度不强,激励方式单一,缺少一个完善的绩效反馈和运用机制的现实问题,从民办高校的人力资源激励管理现状入手,提出了相关对策：一是提高民办教师薪酬水平；二是优化民办高校薪酬结构；三是激励方式应多元化；四是建立有效合理的绩效反馈和运用机制.

关 键 词 ：民办高校；人力资源管理；激励机制

中图分类号：G47 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2012）35-0227-02

激励是人力资源开发的重要手段之一.激励是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下,使被管理者内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋,从而引起人们积极的行为反应（实现目标的努力）的过程.人力资源是民办高校生存与发展的第一资源,因此制定出一套科学的、完善的民办高校人力资源管理的激励机制,对激励民办高校教职工队伍的士气,增强组织凝聚力,以及吸引各层次优秀的教职工,稳定教职工队伍,提高民办高校的教学科研水平都有着重大的积极意义.本文从民办高校的人力资源激励管理现状入手,并对民办高校人力资源管理激励机制中存在的问题及原因作了一一分析,最后提出了相关对策.

一、我国民办高校人力资源管理面临的现状

伴随着市场经济的发展,我国民办高校经过二十几年的发展,现在在数量上和规模上都有了蓬勃的发展.截至2011年底,全国民办高校达到1 400多所,其中本科院校390所（独立学院303所、民办普通高等学校87所）.在学校数量上,2011年比2010年增加16所.在学生数量上,2011年底统招学生达到500万,比2010年增加33万人.在办学的层次上,17所独立学院转制为独立建制本科高等学校.但是民办高校目前仍然是高等教育中的弱势群体,民办高校普遍面临的现状为.

1.教师过多

在我国很多民办高校中,教师占到教师队伍的绝大多数,在民办高校中没有形成以全职教师为主,教师为辅的情况.而大部分的教师教学水平参差不齐.其中部分教师连助教的职称都没有,更有甚者还是没有毕业的在校大学生,民办高校缺乏高水平的“大师”,教学质量不容乐观.

2.教职工年龄职称结构不合理

一个高校合理的教职工年龄称职结构应该是每个年龄阶段和每个职称等级的教职工人数都是相对均匀的.而我国大多数的民办高校教职工年龄职称结构比例,基本上呈现出一种哑铃式：年轻的教师和年纪大的教师居多（基本上是退休返聘人员）,中年教师偏少；没有职称或仅有初级职称的教师多,刚刚大学毕业的新教师多,具有教授或副教授职称的从高校退休的教师多；具有中级职称的中年教师少.此外,不少学校基本上没有专职科研人员,民办教师申请省级以上课题的机会相对公办高校而言要难很多.这样的结构与我国公办学校的教职工结构构成相去甚远,这也在很大程度上制约着我国民办高校的发展.

3.教师队伍流动性高

由于我国大学实行的扩招政策,使民办高校的生源逐年迅速壮大,投资方处于趋利的考虑,不愿加大对师资队伍建设的投入,这样造成民办高校教师待遇普遍不高,但教学任务又相对繁重,使得民办高校教师队伍极不稳定,大部分教师将其视为中间站,这样学校每学期都在招收经验缺乏的新教师,而有经验的老老师又在不断流失,“大师”们更不愿意加入,教学质量可想而知,更不用去谈科研学术的构架.造成这种“恶性循环”的主要原因之一就是目前我国民办学校不合理的激励方式.

二、我国民办高校人力资源激励机制存在的主要问题及原因

1.薪酬水平偏低

普通的教职工收入水平,特别是高职称学术骨干力量的薪酬水平较公办院校而言明显偏低.有些民办高校的创办者为了达到利益最大化,获得丰厚回报想方设法在教师薪酬上做文章,例如：教师的年终奖不是年底最后一个月发放,而是将年终奖分配到下半学期平分成若干个月发放给教师,如若教师在上半学期辞职,那么上一个年度的年终奖也就拿不到了；还有些学校克扣教师的部分寒暑检测工资,克扣的部分要到第二年寒暑检测再补发,若经过本年度寒暑检测,开学时教师离职的话,被克扣的那部分工资教师也就相应的拿不到了.针对上述情况,民办学校教职工工资对外缺乏竞争力,从而导致人员流动性高,影响教学质量和正常的教学秩序,使民办高校陷入一个每学期都在大量招聘新职工来满足生源不断壮大的需求,而老职工又纷纷离职的恶性循环,使民办高校人力资源管理工作处于尴尬的境地.

2.薪酬与绩效结合力度不强

在人力资源管理中,按照双因素理论的阐述,薪酬属于保健因素,因此单单靠薪酬起不到激励员工的目的,而只有将薪酬与绩效结合起来,才能达到激励的有效目的.我国大多数民办高校在进行利益分配时,薪酬与绩效没有完全挂钩,薪酬的发放一般是按照一种稳定的模式,即薪酬跟教职工的职称等级、工龄、课时量和出勤率直接相关,而并没有与教师的教学质量相挂钩.这显然使工资的支付不能反映员工业绩和工作岗位差异.因此,达不到充分激励员工主动改善工作绩效的目的.

3.激励方式单一

民办高校在激励员工方式的选取上普遍采用的是物质激励手段为主,忽视了员工的心理需求及精神需求.缺乏对员工自身真正利益和员工自我价值实现需求的关注；对学校人力资源的开发缺乏积极性,学校没有对教职工进行以提高业务素质为目的的校内外分类培训；跟员工缺乏有效的双向沟通,激励方式单一,不注重学校教职工文化价值观的构建,因此很难实现教职工发自内心对民办高校的认同.

4.缺少一个完善的绩效反馈和运用机制

目前,民办高校不是没有绩效考核体系,确切地说应该是缺乏一个完善的绩效反馈和运用机制.一方面,学校在中期考评和期末考评中,对教师教学工作的评价者如：学生,系领导,校领导以及教务处领导,在对教师工作业绩作出评价以后,评价结果并没有反馈到教师本人,没有找老师面谈,没有让被考核人明确地知道自己的不足之处,考核者更没有和被考核者本人一起制定相应的改进措施.另一方面,绩效考核结果在指导薪酬奖金分配上力度不够,对业绩优秀者发放的奖金和对业绩不佳者做出的薪酬惩罚部分力度太小,对职工而言可有可无,因此难以形成利益驱动,难以有效调动民办高校工作人员的积极性. 三、对策分析

1.提高民办教师薪酬水平

可根据我国各地区高校教师的基本待遇水平,以及各地区的经济发展水平,分地区分部门对民办高校教师的薪酬水平给予适当提高,这里谈到的薪酬水平既包括基本薪酬水平,同时还包括激励薪酬水平和福利待遇的提高.而不是将高校教师的待遇因体制内和体制外的不同区别对待,只有基本实现同地区,同行业同工同酬,才能减少民办高校教师的流动性,才能促使民办高校教师安心的完成并提高自己的教学业绩水平.

2.优化民办高校薪酬结构

一般而言,一个组织的薪酬结构是由基本工资、激励工资以及间接工资即福利部分组成.不同岗位性质和级别的职工应该有不同的薪酬结构.对民办高校的薪酬结构调整而言,应符合不同岗位性质和级别的职工的切身利益,做到对外具有竞争力,对内具有公平性,才能留住优秀的人才,才能获得人才对学校的忠诚度.具体来说可有以下两种调整方式：一是加强月绩效工资的发放力度.在基本薪酬不变的情况下,加强对月绩效工资的发放力度.具体操作可以适当降低教师的月基本课时数,对于教师超课时部分的工资实行等级制.按照教学质量的不同发放相应部分的超课时工资,而不是完全按统一的标准发放.二是实行年度绩效工资制.以一个教学年度为绩效考核周期,在年末根据教职工一个年度的绩效考核系数来发放相应的年度绩效工资.年度绩效工资应做到差距明显,才能达到激励的目的.年度绩效工资等于基本月薪×绩效考核系数.绩效考核系数的大小根据绩效考核结果而定.考核结果可分为若干个等级,一个等级对应一个系数,可以有负数,等级越高系数越大.

3.激励方式应多元化

学校在注重对教职工物质激励的同时,还需注重对教职工的精神激励.在管理的实践中,薪酬仅仅是保健因素,单靠增加薪酬来激励员工努力工作,是达不到激励的效果的,它只能消除员工的不满意,而达不到满意.因此民办高校在激励员工的时候,应更多地去关注那些与工作本身和工作内容有关的因素.比如如何帮助教职工在工作中获得成就感；如何使教职工产生对工作的浓厚兴趣和对工作的强烈认同；如何为教职工制定适合他们个人发展的职业规划；如何为他们创造公平的晋升机会；如果为他们提供以提高业务素质为目的的校内外分类培训等等.学校只有更多地去满足教职工这些方面的需求,才能真正达到激励员工的作用.

4.建立有效合理的绩效反馈和运用机制

一方面,学校在公平的考核每一位教职工的业绩的基础上,要将考核的结果及时地反馈到每一位教职工本人,不管考核结果是好还是不好,都应该有绩效考核人员约每一位被考核教职工面谈,表扬好的行为,并鼓励教职工将这种行为表现持续下去.对于业绩不达标的员工,反馈时要有理有据,并且要心平气和地和员工一起商讨制定改进的方案.另一方面,在绩效考核的运用机制中,薪酬奖励分配制度应严格按照绩效考核结果发放（可参看本文第二条建议）,并且要有明显的差距和力度,可实行等级制,这样既能保证公平性,同时又能达到激励的目的.