本站原创摘 要 ：本文从提升人才队伍素质,改善员工能级结构为出发点,通过深入开展人才调研,找准优势、劣势和存在的问题,以学历、职称、技能等级“三位一体”提升为抓手,强化体制机制、管理、员工“三层联动”,不断改善员工能级结构.
关 键 词 ：人才队伍素质 三位一体 三层联动
一、人才队伍素质提升对企业发展的重要性
人才是企业的核心资本,是企业经营的第一资源,企业要发展,人才是关键.企业衡量人才队伍素质的主要指标为人才当量密度、高级技能人才比例、技师占技能人员比例等,决定以上指标的因素主要是员工的学历、职称、技能等级.国网平顶山供电公司（以下简称“公司”）担负着平顶山市两市四县四区的供电任务,供电任务繁重.随着企业的发展,人才队伍现状与需求的差距日渐加大,企业员工队伍能级结构失衡,尤其是所管县供电企业高层次专业技能人员十分紧缺,生产一线技能人才偏少,制约了公司经营管理水平和劳动效率的进一步提高.
二、人才队伍素质提升实践
1.创新机制体制,构建人才发展的“绿色环境”.第一,设立人才管理支撑机构.通过专项调研,公司认为,当前新的“三集五大”体系下,人才工作需要一个有力的支撑平台.于是,公司成立了“技术院”,作为人才管理虚拟机构,负责分解专家任务,组织专家活动,对公司优秀专家人才、技师、技术带头人等进行日常管理和考核.第二,完善人才管理制度体系.制定了《国网平顶山供电公司专家人才遴选考核实施细则》、《国网平顶山供电公司技术带头人管理办法》等,完善平顶山供电公司人才工作机制,畅通人才发展通道,营造人才脱颖而出的良好环境.第三,建立公司人才管理的工作体系.公司成立人才工作的领导机构,确立了公司培训中心和技术院作为人才管理的支撑机构,形成了一个从决策到落实分工明确的工作体系.
2.创新管理方法,搭建人才提升的“坚实台阶”.第一,创新调研方法,找准人才工作症结.为了找准企业人才工作的症结,公司制定了详实的调研方案,调研范围涉及了国网平顶山供电公司及所管各县供电企业,从公司系统人才整体状况、各专业人才分布、新入职员工发展状况以及公司系统机制建设情况四个方面,按照公司机制、部门管理、员工自身三个层次分析存在的问题.第二,建立素质模型,查才队伍差距.根据公司发展需求和岗位需求,分经营、管理、技术、技能四类,市公司、县公司两个层级,按照专业建立了各类人才素质模型,对各类人才应具备的知识、技能等进行了明确界定,同时也为人才开发培养指明了方向.第三,加强人才培养,提升人才队伍素质.以公司人才现状调查与分析为切入点,结合公司培训能力和自然增减员情况,提出近三年提升计划及预测值,并制定了《平顶山供电公司人才队伍培养提升工作方案》.以学历、专业技术资格、技能等级“三位一体”提升为抓手,大力实施人才当量密度提升计划、职工素质提升计划、年度职工教育培训计划.第四,加大人才激励,提升员工成才的积极性.提高了各类专家人才的津贴待遇,对获得后续学历的给予一次性奖励,符合劳动模范基本条件的技术能手,优先推荐参加公司劳模、“五一劳动奖章”的评选,在各种岗位及干部选拔时,对职称和学历作出明确要求,对双师型人才和专家人才优先录用.
3.加强员工辅导,畅通人才发展的“职业通道”.第一,规划发展通道,让员工自主选择成才之路.分经营、管理、技术、技能四类人才,规划员工成才通道,明确各个通道的关键环节,及所应具备的素质等.在公司《员工手册》中用图表的方式明确各类人才通道,引导员工分析自身特质,选择规划适合自己发展的职业通道.第二,加强分类指导,使员工人人成才.对各类员工进行差异分析,分别制定培养计划.对学历、资格年限符合条件的管理及技术人员,引导参加职称评定,对生产技能人员加强技能鉴定相关政策指导,强化专业技能培训,引导他们参加技能资格的提升,使制定的培养计划、措施执行有力.第三,加强优秀专家人才后备培养.结合公司“一年认知、三年成长、五年拓展”的新员工培养模式,定期考核选拔近年员工,作为优秀专家人才后备.为优秀专家人才后备配备职业导师,通过集中培训和跟踪培养相结合的方式,对其进行系统培养,鼓励取得“双师”资格,快速成长为公司专业骨干.
三、企业人才队伍素质提升实效
1.人才当量密度提升.公司（含县供电企业）人才当量密度相对2012年提升了10.3%,所管县供电企业人才当量密度相对2012年提升了15.7%.
2.高技能人才比例提升.公司（含县供电企业）高技能人才比例相对2012年提升了21.3%,所管县供电企业高技能人才比例相对2012年提升了43.1%.
3.技师高级技师占技能人员比例.公司（含县供电企业）技师（高级技师）相对2012年提升了0.7%,所管县供电企业相对2012年提升了25.9%.