本站原创王玥
凯洛格公司（Key LogicCompany）创始人之一,资深副总裁,人才培养和创新专家.他开发的《创新》课程深受GE、宝马、国航、中国移动、腾讯、欧莱雅等诸多企业的欢迎.
潘巍
现为麻省理工学院媒体实验室博士.在世界领先的学术刊物发表多篇论文,并在2009年赢得了美国国防部年度最重要的比赛（DARPA Network Challenge）的大奖.此外,他还获得了IBMResearch“多媒体新兴领军人物”的称号.
过去的十年,随着一批又一批类似谷歌和脸书的硅谷新秀崛起,创新领域掀起了“玩”的企业文化：许多科技公司,不管是中国的新的公司,还是美国的老牌公司比如微软,都愿意改变原来陈旧的办公室格局,加入许多敞开式的装修格调,甚至摆上许多玩的设备：比如硕大的乒乓球台、街机房里最火的游戏机,以及绝对不可少的足球桌.
企业日常办公模式也发生变化,比如午餐是免费的,不管是顶头上司还是实习生,都在同一个餐馆用餐；会议中也不再条条框框,称呼上司从原来的某总变成直呼其名；对着装的要求更是降到底线,技术狂人甚至可以带着自己的狗狗上班.还有的公司,更是抛出了诸如“无限量带薪检测期”等福利,鼓励员工把生活和工作融合,自己分配时间.
工作像玩一样,效果好还得要机制
上述玩的企业文化,确实吸引了一大批优秀的年轻人,他们也更热爱公司,能在工作上获得更多的满足感,反而会把更多地时间贡献给企业.从创新的角度来说,“玩”和“放松”能够带来创造力,许多研究证明了这一点.Wieth和Zacks教授就有一项最新的研究成果,证明人的大脑并非像海绵越挤越出水,而是需要特殊的节奏.最神奇的是,最好的创造力并非白天的正常工作时段,而是早上和晚上（不过,这取决于人的日常作息习惯）.
以上认知还远远不够.放松激发创造力这种理解还太表层,整个创新团队的管理和激励机制更为重要.
在MIT的时候,总会有许多中国学者和教授问道：“在这里,博士毕业是不是很难呀,要发好多的论文才能毕业?”笔者总是摇摇头,“我们没有论文数量的规定.”
“那你们课程是不是特别多,要上许多研究生课程才能够毕业?”笔者亦是摇头,“不是,我们博士和硕士总共只要4门课程.”
“那你们念博士不就是玩嘛?”笔者总是含笑不语：每一个MIT毕业的博士其实都并非轻易能毕业的——博士生最后毕业的研究论文有非常高的要求,他们需要展现富有前瞻性的自主研究能力,并且成功完成一个复杂的题目.最后,还有一个论文委员会反复讨论和斟酌才能够授予学位.
和国内许多高等院校以论文的数量来保证科研效率做法完全不同,在麻省理工和许多世界顶尖学府,为了催生符合期望的论文成果,这些大学长期分析意识到,研究生们应该拥有充分自由的时间学习、尝试、探索,哪怕失败,而并非增加过多的考核指标,影响他们寻找重要的创新.国内的做法,初衷是为保证科研人员做出优秀成果,但为了应付考核,科研人员绞尽脑汁想的是如何增加论文数量,反倒忘了最根本的目的是产出好的研究.
如果是一家以生产汽车为主的公司,管理流水线工人最好的方式,自然就是根据一些定量的指标,比如每天的量、每次质量抽查的淘汰率等,来评价员工的表现.但是,创新管理人员若想利用同样的思维管理创新团队,就会出问题.因为创新过程本身的复杂程度,很难用几个简单指标概括.
管理机制也要“玩”一样
遗憾的是,就连知名的跨国企业也会忘记这个道理：美国著名的《名利场》（Vanity Fair）杂志,就曾经对微软每况愈下的创新能力进行讨论.文章的作者Einchenwald在题目为《微软,迷失的十年》中指出,微软最具有毁灭性的创新管理工具,就是微软的内部打分考核机制：这个考核机制规定,每个小组不管表现如何,成员的表现一定有几个人表现杰出,也必然有几个人表现低下.因此,哪怕一个小组里个个是天才、人人刻苦,也必须选出几个人打上“差等生”标签.这导致不满考评结果的微软人才,纷纷跳槽转向其他企业.微软总裁鲍尔默在接受采访时,则依然辩解：这种管理模式是借鉴通用电气总裁杰克·韦尔奇的方法.鲍尔默恰恰没有意识到,与通用电气以制造业为主不同,微软是以创新为主业的公司.
类似的错误管理方法,还包括过于频繁考核——许多创新工作都需要很长时间完成,过分频繁的考核导致的结果,就是创新人员疲于应对,根本没有时间做真正革命性的创新.
在和许多企业交流以及亲身实践过程中,笔者深深感到,一个创新团队非常依赖好的激励机制,而一个好的创新管理激励机制,往往会给人一种像在“玩”一样的第一印象.MIT的博士毕业要求就是这样,让不了解的人第一反应往往是“大跌眼镜”.
创新工作和传统工作之间差异巨大,创新没有办法用几个简单的指标来衡量.如果想要有突破性创新,必须培育这样的创新管理机制.首先,应该给予创新员工充分的自主性,自由地尝试各种想法而无需担心短期考核.同时,好的管理机制就是要像玩游戏一样,输赢都重要,不会过度惩罚失败或短期目标没有能够达成,更着眼于长期回报.
不过不要忘记,就像任何游戏都会有比赛和挑战一样,创新团队的成员们,游戏过程本身就是一个相互帮助进步,同时也是相互比赛挑战的过程.作为裁判的创新管理人员,责任是既保证游戏轻松又充分有挑战性和竞争性,给创新人员足够的缓冲空间,以及失败的回旋余地,同时要求创新人员做出真正有价值的创新产品.
这是创新管理真正的挑战,也是硅谷真正的玩的精神.