本站原创企业如同一个富有生命力的有机体,与世界上任何事物一样有着它的生命周期.研究企业生命周期这个课题,国内外学者专家创立了许多关于企业生命周期的理论模型,被最为广泛接受的理论是：根据企业不同发展阶段的特点,将企业的生命周期划分为四个阶段：创业期、成长期、成熟期、衰退期.本文将通过企业管理咨询的实践案例来研讨成熟期企业的变革管理.
成熟期企业经过一段较长时间的发展,进入了相对稳定的经营期,在企业经营和管理方面显示出几个特点：经营环境相对稳定,不确定性有所降低；业务流程成熟,企业控制能力较强；客户关系稳固,供应链上下游之间的协同合作模式比较成熟；产品成熟,对市场需求的把握更精准；人力资源规模、忠诚度较高,分工更细；形成了具有显著特点的企业文化等.
步入成熟期的企业,经营压力相对于发展期较小,但也面临着停滞不前、活力下降、管理成本较高的问题.因此,对于成熟期企业应更加注重核心竞争力的保持和提升,以保持企业在未来更长时期的竞争优势.“发动变革”是成熟期企业家面对日益激烈的市场竞争而采取的一种主动策略：从战略的检讨与转型、流程的重新评价与优化,到组织架构的优化、人才结构的优化,再到企业文化的升级,从而提高企业的核心竞争力.这既是企业自身发展的需要,也是更好地适应市场环境变化的唯一选择.应了一句话：唯一不变的就是变化.
成熟期企业推动变革管理通常要面临四大障碍：
一、来自员工的障碍：成熟期企业的员工已习惯于原有的企业运营和管理状态,对外部的变化不够敏感,危机意识不强,变革意愿不强,本能地抗拒变化；
二、来自既得利益者的障碍：组织结构的长期稳固,导致利益关系复杂,众多的利益相关者形成无形的变革阻力,而这种障碍通常由于其隐性特点,而不易察觉并采取有效措施；
三、来自高层对变革的抵触：企业长时间保持了一种原有的平衡,要想建立更高水平的新平衡,需要打破原来的平衡,势必需要高层的一致决心及勇气共同应对风险,这些变革很有可能因存在风险或触及高层利益而中途被消解；
四、变革持续性的障碍：过往运动式的变革,未形成常态化,导致变革持续性差,运动期间“热热闹闹搞形式,认认真真走过场”,运动过后变革成果不落地,无法转化为竞争力.
面对这些障碍和困难,企业变革,特别是成熟期企业的变革,借助外力是一个不错的选择.如 CL电子科技有限责任公司与中旭企业管理股份有限公司的合作,实践了成熟期企业变革管理的优秀知识与经验.
CL公司是一家成立于 1957年的国有军工企业.50多年的发展历史,使企业形成了相当成熟的管理模式、独具特色的企业文化和一支高素质的员工队伍,同时也形成了复杂的利益关系、僵化而陈旧的思维理念.企业高层顶着巨大的压力和风险,引入管理咨询团队,开展变革.经过三年努力,已经形成了常态化、全员化的持续改善机制,取得了显著效果.企业建立了由运营管理部,组织各部门、分厂全员参与的运营改善常态化机制,2012年制定了 20项运营改善课题和 29个子项课题,其中重点课题 5项,由顾问协助指导,经过一年的实践均取得可观效果.
在推动变革的过程中,顾问组和该企业总结出了一系列行之有效、持续性的变革管理经验.主要经验有两大部分.
第一是变革管理的实践步骤：
1.启动变革：引入外部知识力量,经过外部顾问对企业进行全面客观的调研的、诊断,形成对企业存在问题、原因分析、变革方向上的统一认识,从战略入手明确企业变革目标、变革步骤、结果定义；
2.文化造势：在企业内部运用企业内刊、开展培训、建立文化园地、开展军训拓展活动等手段,导入变革意识、结果思维、竞争意识、团队精神等文化理念；进行变革管理的全员引导,强化员工危机意识,从思想上打破传统观念,在企业内部形成变革氛围；
3.建立组织：建立变革管理的专门组织机构,在战略管理部门增设变革管理常设机构,该部门负责推动变革的持续化,为今后的持续变革提供组织保障；在各级管理机构的责任定义中加入变革管理的职责；
4.制定短期目标：针对企业当前存在的主要问题,明确五大改善课题,展开“运动式的变革”；
5.实施计划：集中 5个月时间进行主要业务流程的重新评价、梳理和简化；对组织结构进行风险可控的微调；对人力资源体系进行优化；实现近期目标的成功,让员工见到变革的成效,坚定变革的信心；
6.提升目标：以制定运营改善课题的形式,在已有成果的基础上,确立更高的目标,制定新一轮的变革计划；
7.变革常态化：将运营改善纳入企业年度计划和各职能计划,形成变革的常态化；以年度为单位,以事实和数据为依据,进行改善成果的评价,具体形式是进行运营改善课题的评优与总结,将课题的成果固化到企业的管理流程、制度中,同时总结经验,沉淀为企业的组织经验与知识；
8.激励与沉淀：将改善成果与绩效激励挂钩,形成管理闭环,让“变革成功”成为员工的普遍意愿；让参与变革成为员工的主动行为；激励优秀的变革行为和成果；并总结变革的成功案例,将课题的成果固化到企业的管理流程、制度中,将变革成果沉淀为企业的组织经验与知识.
第二个方面是变革管理的关键成功因素：
1.文化导向：重点在于危机意识的建立、结果思维的导入、竞争意识的导入,目标是使全体员工欢迎变革、主动参与变革；
2.组织保障：为迎接变革,特别成立了负责组织运营改善的运营管理部,从而将变革管理形成例常工作；
3.高层坚持：首先是总经理的坚持,其次是公司高管的思想一致,第三是将变革进程的检讨纳入高层例常工作的重点；公司高层的重视与坚持有效地打消了部分员工的抵触心理.比如公司总经理在会议上多次强调企业变革的长期性、重要性,引起全体员工的普遍重视；在提升资金周转的改善课题中,针对库存管理新方法的推行,总会计师亲自为抵触者进行多次培训与具体方法的讲解,最终成功推行了库存元 .天（库存金额 ×库龄）的管理方法并纳入了考核；推行精益生产的课题中,副总经理作为课题负责人亲自推行,短短一年时间便取得了显著的可见成果,大大激发了生产一线单位的改善信心；
4.有效激励：变革成功与失败的概率各占 50%,在激励变革行为方面应采取正向激励,尽量少采用负激励,从而打消员工参与变革时因害怕失败而不敢尝试的心理.例如,在采购部门推行库存元 .天的管理方法时,改变了过去运用了 50年的传统方法,阻力可想而知,在推行变革中最终成果得以落地的一个重要举措是：改变了过去做不好就罚的做法,而采取了做得好给予额外奖励的办法,打消了变革参与部门和利益相关人员的顾虑,从找理由抵触变革转变为主动变革；
5.突出重点：企业资源是有限的,推动变革要防止走向另一个极端――不计成本地全面铺开变革,而应识别出限制企业发展的制约因素,针对突出问题开展变革,避免在非制约因素上耗费企业的宝贵资源.
企业变革管理是企业发展进程中的一个重要课题,特别对于成熟期企业,既容易在战略上忽视变革管理,也容易在实践中虎头蛇尾、半途而废.CL公司三年来的变革管理实践为我们提供了很好的经验.
专家点评：
改善案例分享文/黄天
变革管理是企业在发展过程中适应市场变化、谋求主动变革的一项重要管理内容.特别是对于成熟期企业,变革管理既容易在战略上忽视也容易在实践中走偏.只有针对企业存在的制约因素,分析变革过程中面临的阻碍,采取科学有效的方法进行组织变革活动,才能够保障变革的成功,继而保障企业在变化中生存,在变革中发展.