本站原创40年前,几乎还没有CFO,公司的金融事务通常由会计师负责,随着资本市场对于公司的重要性与日俱增,公司金融变得越来越重要.如今,大型跨国集团甚至有了集团内部的“资本市场”,设立在不同国家的分支机构能够相互融资,公司的金融政策已经上升到了战略的层面.跨国公司的金融部门需要在全球范围内协调财务与管理事宜,你知道该怎么做吗?
一直以来,欧美大公司的金融事宜主要是指成本控制、经营预算和内部审计.但随着公司逐渐全球化,CFO（首席财务官）面临着新的机遇与挑战,不仅要优化公司资本结构、制定股利政策,还要处理更多复杂的问题,比如制定海外子公司的利润返还政策（profitrepatriationpolicies）,资本预算不仅要考虑不同部门的差异性,汇率、税务和国家风险使这个问题进一步复杂化,制定激励政策时也应该考虑经理们所处的经济和金融环境各不相同.
另一方面,公司的全球化也将产生诸多机遇.经过研究我认为,融资、风险管理、资本预算是三个核心问题,能否解决好这些问题,决定了一个跨国公司金融策略的成败.
全球资本市场融资
公司的跨国经营为融资决策提供了更为广阔的视野,公司可以通过精明的融资方式来增加公司价值.由于利息支出能够抵税,所以公司应该在高税率国家借入更多的债务,并在低税率国家将过剩的贷出,这样可以大大减少整个公司的税务支出.CFO还应该根据各国的税法差异,谨慎地决定子公司向母公司返还利润的时机和数额.
显然,除了税务之外,利率差异也是你要重点考虑的因素.另外要注意的是,各国赋予债权人的权利不同也会导致借贷成本的差异.基于这些原因,很多国际大集团选择在本国或某个固定的外国市场融资,然后将资金借给各分支机构.
跨国公司还可以在其海外子公司融资成本昂贵时,充分利用本国资本市场,获得竞争优势.东亚金融危机爆发以后,东亚很多国家的融资环境极其严峻,不少欧美的跨国公司都为其在东亚的子公司进行融资,这样做一方面能够帮助子公司在当地扩大市场份额,另一方面还能为公司赢得政治资本（当地政府认为跨国公司与他们团结一致、共渡难关）,真是一举两得.
但是CFO在决定为子公司融资时也要警惕,这可能会使经理们认为有了麻烦母公司总会设法解决,从而引发道德风险.正是基于这个原因,很多公司要求子公司在当地融资,即使不具备资金成本优势.
管理全球风险
公司在跨国市场经营能够提供更多的风险管理的方式.比如,一家欧洲公司在当地采购,生产成品并销往日本,这个过程使得公司持有日元多头头寸和欧元空头头寸,如果日元升值公司就赚得更多,如果贬值公司就会损失.如果这是一家跨国集团,可能就不需要完全依赖金融产品来对冲汇率风险,集团其他业务的货币头寸或许能够自动实现部分对冲,如果集团公司负有日元债务也能起到对冲的效果.
既然具备天然的风险管理优势,那么跨国公司要求分支机构独立管理风险的做法似乎是不明智的.通用汽车就是个典型的例子,它的金融管理能力在全球出类拔萃,但集团放弃了集中管理汇率风险的诸多益处,要求不同区域的分支机构相互独立地对冲风险.为什么集团宁愿选择大量重复繁琐的对冲操作呢?主要原因是这样能够更容易、更准确地衡量不同区域分支机构的经营管理业绩.
很多公司对管理汇率风险的手段都有限制,常常会要求财务经理遵循一种“被动”的策略,即不断重复简单的对冲操作来管理汇率风险.比如,通用汽车积极地衡量各种风险敞口,但要求50%的头寸都必须按照既定的比例用期货和期权来对冲.公司这么做的原因是尽可能地防止财务经理利用各种头寸进行投机活动.所以全球化的金融环境使得公司在渴望金融人才的同时,又要限制其金融技能的发挥.
全球资本预算
CFO对全球投资项目的合理估值无疑会为公司价值的提升作出贡献.20世纪90年代早期,当能源巨头美国AES公司刚开始全球化运营时,公司的财务经理将美国电力项目的资本贴现率（hurdlerate,即在项目估值时用来折现未来流的贴现率）不作调整,直接应于全球各国的电力项目估值,而忽略了这些项目的商业和国家风险各不相同.这导致了一个检测象――不少外国的项目具有很高的吸引力.
紧接着,AES公司着手改进投资项目的估值质量,将主权风险差额（sovereignspreads）计入资本贴现率.主权风险差额指在不同国家借入同种货币的资金成本差额,作为一种衡量国家风险（countryrisk）的指标,计入资本贴现率中.
采取这种方法能使估值更加精确,但同时也给财务经理带来了另一种有趣的激励,尤其是在对新兴市场项目估值的时候,经理们很清楚未来流的贴现率会很高,为了完成交易,他们倾向于高估未来流以提高项目的净现值.
在极端的情况下,过度提高贴现率可能会损害公司战略.旭玻璃（AsahiGlass）公司是最先采用经济增加值系统（EconomicValueAddedsystems）的日本公司之一,寄望于利用EVA来提高资本效率.公司采用了一套复杂的方法计算出了每个国家的资本贴现率,其中包含了主权风险差额.结果是公司在日本投资过度（由于贴现率很低）而在新兴市场投资不足（由于贴现率十分高）.最终,旭玻璃公司为了达到分散化投资的目的,将其估值系统与原始的估值方法结合了起来.
上述例子说明,一套在本土公司运行良好的资本预算和估值的系统,用在全球化的公司时就必须作出适当的调整.负责估值的财务经理应该和项目所在国的负责人充分的沟通,因为后者更了解实际情况.
全球化的金融管理
在公司的全球金融管理中,CFO怎样为公司赢得更多的机遇?为了应对不断变化的全球商业环境,CFO需要不断积累金融知识、提高金融实践技能,这是最起码的.我认为公司需要做好以下两方面:
合理划分决策区域.通用汽车的例子说明,公司在不同区域的战略是不同的,应该以此来分割出若干地理区域,并在每个区域制定金融政策.业务区域集中化的公司可以将金融职能集中在总部,由总部为分支机构制定统一的金融政策是有效的,能够在享受诸多对冲和套利机会的同时不牺牲其他的战略目标.对于业务区域很分散的公司来说,分支机构所在国的经理是个关键角色,他必须根据当地的情况重新制定一些金融政策.
通过全球换岗培养金融专业人才.公司应该选定一批金融人才,让他们在全球各分支机构不断的换岗锻炼,在总部和分支机构之间形成人才的相互流动,这样在某些关键时刻,这批人就能发挥重要作用.2001年,医药巨头诺华公司（Novartis）需要决定是否继续为其土耳其的子公司融资,该子公司的运营陷入困境,对母公司有多笔欠款.如果还是沿袭之前的政策,那就是子公司自己解决资金问题,且母公司拒绝向其供应药品.在经过了艰难的谈判后,母公司决定确保该子公司的正常运营,并对其具有竞争优势的部门融资.最终,该子公司成功地渡过难关,并归还了对母公司的所有欠款.能获得这个满意的结果,不仅是由于母子公司的财务经理的相互信任,更重要的是他们都在诺华全球的子公司工作过,他们十分了解子公司的情况.