企业集团财务控制模式

[摘 要]随着世界经济的迅猛发展,国际化竞争也日趋激烈.为生存与发展,一些有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制甚至跨国经营的大型企业集团应运而生.笔者分析我国企业集团财务控制及模式存在的问题并提出切实可行的改进措施,以期企业集团资产的优化重组真正形成一种全新的经济联合体.

[关 键 词]企业集团财务控制及模式问题措施

19世纪末20世纪初,以美国为代表的西方发达国家先后掀起五次大规模的企业并购浪潮.在这股浪潮的推动下,我国企业集团走过了二十余年的发展,一方面企业集团的资产规模在扩大、资本链条在延长、管理跨度在拓宽、地域分布在广长,另一方面由于我国企业集团受行政约束,加之自身处于发展与探索阶段,致使企业集团财务控制及模式存在很多不容忽视的问题.

一、企业集团财务控制及模式存在的问题

企业集团是衡量一个国家经济发展水平的标尺.时至今日,中国企业集团财务控制模式主要有集权,分权和混合式三种.任何一个企业集团的发展都是一帆风顺的吗“中航油”事件和“中信泰富澳元门”事件的教训让我们不得不深刻思考:我国企业集团财务控制模式到底存在什么问题

1、1财务控制意识方面

随着市场经济的飞速发展,企业集团所面临的财务控制环境正在逐渐发生着变化,风险、成本和时间价值等财务控制理念已逐步融入到企业决策.当前,我国企业集团的管理者多为技术型和生产型人才,财务管理知识匮乏而且更新较慢,现代化管理理念不全面.筹资时,只关注筹集资金的总额,忽视资本结构优化,投资时,只关注企业投资收益的高低,忽略测算风险,在一定程度上造成了企业集团资源的浪费,加大了财务风险发生的可能性,降低了企业的经济效益.

1、2信息控制方面

信息管理是指母公司对子公司的财务信息、报表定期收集、汇总、分析,并及时提供给决策部门和决策人,定期进行财务评价.企业集团主营收入类别较多,而且分布广泛,财务结算的时效性成为关键环节.集团母公司所下属的各子公司信息化起步虽然较早,由于没有进行统一的规划,各子公司的下属机构财务软件各不相同,集团母公司无法对各子公司通过财务软件上报的财务数据进行及时的汇总和分析,需要财务核算人员对大量的业务单据进行整理,其中加入了诸多人为因素,严重影响了财务数据的准确性和时效性.

1、3预算控制方面

预算管理是对企业投资、经营和财务等活动的未来情况进行预期性的控制与管理,从预算的编制、执行、分析到考核等都属于此体系的组成部分.无论是企业集团集权式控制模式,还是分权式控制模式,至今尚未健全预算管理体系,使企业集团预算管理的理念无法贯彻,加之子公司没设置单独预算管理部门,信息传递起来效率低,预算管理活动难以得到有效的开展.

1、4资金控制方面

资金是现代企业的“血液”,资金能否在企业集团内部有效运转,决定企业的前景.分权式控制模式下,子公司相对独立.一方面,分散开户使企业集团内部资金分散开来,沉淀下来,运转慢下来,另一方面,集团内部财务目标不一致,子公司会为了自己的局部利益而置集团的整体利益不顾,弱化母公司财务调控功能,“尾大不掉”必然要给集团造成严重经济损失.

1、5审计控制方面

一般而言,形式审计是集团企业内部控制机制的主要问题.分权式模式下,子公司拥有相对独立的投资决策权和财务调度权,虽有偏离母公司要求的经营活动,但由于内部审计部门有名无实,母公司对子公司财务监督处于失控状态,集团企业效益在滑坡,资产在流失.

二、完善我国企业集团财务控制模式的措施

我国企业集团多在国有经济的基础上发展而来的,控制模式不可避免地存在上述问题.针对我国特殊情况,笔者提出如下完善措施:

2、1树立现代化财务控制意识

企业集团要想在市场经济条件下谋求生存和谋发展,就必须树立现代化财务控制意识,企业集团发展越快,现代化财务控制意识就应越强.

在观念上,树立风险价值、机会成本和时间价值等观念,在财务控制目标上,确立起资本结构最优化意识,在控制实践上,提高企业员工的整体素质,利用先进的技术手段进行控制管理,将先进技术充分地转化为生产力.

2、2建立财务信息系统

新形势,企业集团的财务管理需要财务信息系统及时准确提供有关企业财务方面的信息.信息系统的好坏直接影响到企业财务控制的效率和效果.

为了保证企业集团财务目标的实现,必须对各子公司进行信息财务跟踪监控,并不断调整偏差.企业集团要根据自身实际,选择适宜统一的财务网络内控软件,从而建立起统一规范、严格有序的管理体系,实现及时获取各子公司的财务与经营信息,在新的技术平台上能实现跨账簿、跨企业、多维的数据统计与分析.

2、3健全预算管理体系

“凡事预则立.不预则废”.一个企业集团亦如此.企业要想实现全面预算管理,就要健全体系,最终使企业集团财务管理水平提高到一个新的层次.

首先,集团公司要设立财务预算管理机构,在企业集团系统内全面展开财务预算管理.只有预算管理机构各职能部门健全,负责人重视,经办人认真,才能推动预算体系良好运行.其次,搞好各职能部门的内部协作工作.理论来源于实践,财务预算的编制和执行需要各有关部门提供数据、资料,如果数据不真实,不全面,都将影响编报的实效性.最后,深化预算目标管理.目标的制定既要经得起市场的验,又要符合企业内生产经营的客观实际.不同的时期,不同的企业集团在不同的经营状态下,预算目标是在不断变化的,还要具有一定弹性,才能应对各种外部环境变化.

2、4加强资金集中管理

“知已知彼”方“百战不殆”.集团公司加强资金管理,才能实时了解集团资金状况.

首先,资金管理方面要强化高度统一的管理模式,“统收统支,收支两条线”,即各子公司的收入、支出完全由企业集团公司统管,从集团整体发展的战略高度来统一安排资金活动.其次,加大资金监控力度.对于企业集团而言,资金的直接使用者是各子公司,资金使用效益的高低最终决定着企业集团生产、经营效益的好坏.加大对各子公司资金的监督和控制,能及时发现其日常经营中存在的问题,提醒并督促其加以改正.最后,建立集团企业资金管理信息系统.新形势下,加快财务信息化建设,一方面对各子公司的经营活动过程中的资金流、信息流有机集成并优化,另一方面,对集团企业的资金流实施即时跟踪、监督,有效杜绝资金分散、闲置、体外循环现象发生,从而切实掌握集团企业的资金营运动向.

2、5强化审计部门职能

集团企业规模大,层级关系相当复杂,外部审计无法开展对各子公司的全部会计事项进行详细审计,应强化内部审计部门职能,及时发现企业集团经营的薄弱环节,向企业集团总公司报告并提出相应的改进建议或处理措施,促使集团整体效益的提高.

首先,加强内部审计法制建设.法制建设是审计工作的保障,加强审计法制建设,才能从源头规避审计风险,提高审计质量,推动审计工作沿着法制化、制度化和规范化轨道发展.其次,设立企业集团公司审计委员会,保证充分真实掌控子公司的财务信息和业务信息.最后,拓展内部审计业务领域.目前,我国企业集团的内部审计仍处在财务审计这一领域,已不适应企业组建大型企业集团的需要.随着企业集团的发展,内部审计也要不断拓展业务领域,涉足于企业集团公司财务管理的方方面面,改善财务经营管理,提高经济效益.

三、结论

随着社会环境的变化和企业集团自身的发展,任何一种财务控制模式都不可能适用于所有的企业,也不会永远适用于某个企业.当前我国的企业集团正于发展阶段,母公司有必要对子公司进行一定程度的集权式管理,子公司也需要下放财务管理权调动积极性,建立权力相对集中的混合式财务控制模式,能充分发挥企业集团人、财、物各方面的资源优势,是我国众多企业集团所追求的相对理想管理模式.