本站原创【摘 要 】如何做好项目成本管理是决定企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟,企业经营能否长期良性循环的关键环节.项目成本管理必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节,事先预测、事中控制、事后总结.
【关 键 词 】施工前的成本管理；施工中的成本管理；竣工前后的成本管理.
随着市场竞争日趋激烈,工程质量、文明施工要求不断提高,材料波动起伏,以及其他种种不确定因素的影响,使得项目运作处于较为严峻的环境之中.因此,如何做好项目成本管理是决定企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟,企业经营能否长期良性循环的关键环节.
成本管理的关键是实现成本的过程控制.项目成本管理必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节,事先预测、事中控制、事后总结.成本管理对象除生产成本外,应逐渐扩展到预测成本、施工方案成本和质量成本、安全成本等,将成本管理的触角伸展到项目每个领域和过程,由计划经济下的生产经营决定成本,向成本干预生产经营方向发展,以真正适应市场经济.
1.施工前的成本管理
1.1 工程成本的预测是项目追求经济效益最大化的一项重要手段,它克服了传统意义上的成本管理依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端,避免了一旦反映在财务账面上成本失控,已是既成事实的现象.工程开工前,应通过划定小核算单位,搞好施工图预算,测算出费用消耗指标；对各种技术方案、措施可能产生的经济效果进行评价,寻找降低成本的各种途径,从而确定目标成本.在项目部组建之初,我们组织了所有管理人员,根据项目情况和各自的岗位编制出部门控制成本核算及降本增效的措施,并进行讨论汇总,形成了项目成本管理办法.
1.2 编制合理周密的分包和供货合同
工程成本的确定,最终通过合同形式来实现.在选择分包商和供货商时,要采取公开招标的方式,加强评审,共同决策,以调动管理人员的积极性.合同定稿前,实行内部审阅制度,充分发挥每位管理人员的智慧和经验.在签订合同时要考虑全面、细致.对进度、质量、安全、文明施工都要有相应经济制约手段；工作范围及要封闭；一些大宗主材（模板、方木、钢筋、混凝土）、易耗品,劳动保护等经测算后均要有量化指标并列入合同.合同签定后,要对有关管理人员进行合同交底和会签,使相关人员都能了解合同内容,做到层层把关,人人控制,以确保成本指标的完全实现.
2.施工中的成本管理
2.1 认真做好图纸会审工作
图纸会审并不单纯是寻找图纸上存在的设计问题,对施工企业而言,更重要的是在图纸会审时,从方便施工、利于加快工程进度,能确保质量同时又能降低资源消耗、增加工程收入几方面着手,积极提出修改意见；对一些明显亏本的子目,在不影响质量的前提下,提出合理的替代措施,争取建设单位和设计单位的认可.因此,图纸会审也是增加收入减少损失的一个重要途径.
2.2 优化施工组织设计
施工方案不同,工期就不会相同,投入也不同.因此施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径.编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案,均衡地安排各分项工程的进度,选择最合适项目施工的施工机械,在最大可能地满足施工要求的同时,着重考虑经济性.综合考虑租凭费、进退场费和公司自身的机械费用,同时严格控制进退场院时间；合理调度周转材料,杜绝积压、闲置、浪费；现场精心布置,避免材料二次搬运和临时设施要考虑生产高峰时需要,一步到位.
2.3 确定适宜的质量成本
工程所达到的最佳质量水平,并不是工程质量越高越好,而是指工程建设总成本最低的质量水平,要符合合同或国家标准的要求,在提高工程质量水平的同时,要符合合同或国家标准的要求,在提高工程质量的同时,把质量成本控制在某一水平.经过综合考虑质量成本各方面因素,使工程项目的质量既符合工程标准要求,又具有经济性和可操作性.同时在施工过程中,在保证工程质量的前提下,充分利用规范允许的偏差,节约材料的使用量,降低项目成本.
2.4 合理安排进度,降低工期成本
合理的进度,对项目的成本同样很重要.进度的滞后,势必造成设备租凭、人工费及管理费用的增加,同时造成企业信誉成本的增加.
2.5 抓好进度结算,转嫁资金风险
根据合同条款约定,按时编制进度报表和工程结算资料,报送建设单位并收取进度款；同时对分包商和材料供销商提出相当的垫资要求,降低资金使用成本.
2.6 及时签证
由于工程工艺等变更,导致合同承包范围、工程包干造价随之发生变化,而许多业主在变更时,不是在口头上就是会议上要求变更,往往很少发出书面通知.项目部应主动将其间发生的工程变更从自身角度出发,写出核定单,办好相关签字手续,并纳入当月工程款计收.对由于建设单位原因,造成工程延误及损失,项目部应书面报建设单位确认,作为工程竣工工期核验依据,把双方可能引起争议的空间压减到最低.在实际操作中不能只顾埋头苦干,而缺乏书面签字确认意识,克服“服从甲方,不办签证”、“分包违约,没有追偿”等的弊端.
2.7 严格分包及材料供货费用的审核,及时进行总结
在合理周密的合同基础上,严格审核结算账单.从一线施工、材料部门到经营部门层层把关,减少项目不应有的开支.在合同履行过程中,不断总结,对出现的问题,在以后的合同中及时调整和修改,使合同尽可能的严谨、详细,让分包商和供货商无空子可钻.
3.竣工前后的成本管理
3.1 竣工验收资料的准备
合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定,以完工交付验收截止期作为衡量工期履约与违约的基本原则.因此,要做好工程验收资料的收集、整理、汇总,尤其应当明确各分包单位提交阶段性竣工资料名称、数量和时间,并进行分析、归档,以确保完工交付竣工资料的完整性、可靠性.
3.2 加强竣工决算管理
在竣工决算阶段,项目部有关施工、材料部门必须积极配合预算部门,将有关资料汇总、递交至预算部门,预算部门将预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较,查寻决算的漏项,以确保决算的正确性、完整性；与此同时,将合同规定的“开口”项目,作为增加决算收入的重要方面.
3.3 提高索赔意识
加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一.收集施工中保存的各种与合同有关的资料,如施工日记、来往信函、气象资料、会议记要、备忘录、工程声像资料等,为索赔提供详尽的证明材料.利用建设单位变更设计图纸,增减工作量等时机,在补充合同中争取主动.必要时,可以进行索赔,以拓宽利益空间.
3.4 加强应收账款的管理
工程竣工以后,要及时进行结算,以明确债权债务关系.项目部要落实专人,与建设单位加强联系,紧盯不放,力争及时收回资金.对一些不能在短期内偿清债务的甲方,通过协商签订还款计划,明确还款时间,制定违约责任,以增强对债务单位的约束力.对一些收回资金可能性较小的应收账款,可采取让利清收等办法,以减轻成本损失.