本站原创11月8日出版的《商业周刊》刊登了记者Dexter Roberts和Frederik Balfour对中国知名家电企业海尔集团首席执行官张瑞敏、科龙集团主席顾雏军和上海广电集团海外业务副总裁陈宏（音译）的采访.三人畅谈了其引以为荣的品牌战略
海尔：本地资源是关键
海尔是中国最受推崇和广为人知的品牌之一,这家去年营收达100亿美元,海外销售12亿美元的公司同时也是中国最具扩张“野心”的公司.迄今为止海尔在海外建立了22家工厂,从菲律宾到伊朗再到南卡罗来纳州的Camden,海尔的迷你冰箱出现在沃尔玛等诸多零售商的卖场.
记者（以下简称记）：您今年的目标是什么?
张瑞敏（以下简称张）：今年我们要提高美国市场的销售,为此我们计划对产品进行完善以适应美国消费者的口味.目前美国市场的白色家电销售主要为五大零售商所垄断,它们是Sears,Lowes,Home Depot,Best Buy和Costco,我们的目标是进入它们的连锁体系.
记：和海外零售商建立合作是否挑战巨大?
张：进入顶级零售商的销售网络确实困难重重,因为他们与我们的竞争对手建立了十分稳固的关系.当前我们要做的是突出产品的性价比.
记：您如何对产品设计进行管理?
张：我们在海外销售的产品,其设计也主要是在海外进行.21立方尺的小型冰箱是为美国消费者量身的,它的设计和生产是在美国进行的.
当我们进入海外市场时,充分利用当地资源是至关重要的,否则我们不可能生产出符合当地消费者口味的产品.过去我们销往美国的产品是在青岛设计的,它们看上去很像美国货,但是一旦投放市场,我们发现它们在某些细节上无法满足美国本土消费者的需要.
记：您认为在美国本土设厂的优势是什么?
张：如果只看成本,优势是有限的,但如果从长远观点看,生产本地化对中国公司海外扩张已是大势所趋.去年中国接到的反倾销案达到了创纪录的数字,以中国在世贸组织中的地位,如果不重视海外投资,这类反倾销案例会不断增多.这也促使中国公司不仅仅致力于扩大出口,它们也要重视资本的输出.
记：对于您的海外扩张战略来讲,并购是否是一项有用的策略?
张：目前我们不打算与任何一家国外大品牌进行合并,我们也不打算收购其他品牌.如果我们写下了某个品牌并在海外推广,这对我们自己的品牌是一种削弱.目前我们还是坚持“三合一”战略：将设计、生产和销售都放在一地进行.
记：对于鼓励中国公司进驻海外市场,中国政府应作何举措?
张：我想减少政策干预是必要的.目前这方面的限制还是太多.比如说,我们要付外币给我们的海外合作伙伴,相关手续十分繁琐.这些手续应当可以简化.
但比政府支持更重要的应当是公司自身的实力,任何一家致力于海外拓展的公司应当至少建立一个全球性的采购网络、设计网络和生产体系.
记：中国公司进军海外最大的挑战是什么?
张：最大的挑战是销售资源的匮乏.当中国公司进入一个陌生的市场,它们首先遇到的问题是：找到一家销售商来销售它们的产品.但中国品牌在世界上的知名度不高,所以要打入当地零售体系也显得比较困难.
记：您对销售、利润的预期如何?
张：2000年我们的利润额是1.69亿美元,2001年是2.42亿美元.这意味着两年内我们实现了利润翻番.但2002年利润下降到1.45亿美元,因为我们加大了海外投资和出口力度,当然国内愈演愈烈的战也是个原因.
去年我们的利润达到了1.93亿美元,增长幅度是30%.明年我们希望看到营收增长15%,同时利润达到2.42亿美元.
尽管如此,来自海外市场的利润增长相对整个公司的利润增长还是较低的.在一些业已成熟的海外市场,我们会赚到钱,但对一些新兴市场,我们先要做好赔钱的准备,这是国际经验反复证明了的.
科龙：我们是多品牌公司
记者（以下简称记）：迄今为止在科龙构筑品牌的过程中,您认为什么是最重要的?
顾雏军（以下简称顾）：今年我们要庆祝公司成立20周年.就像你们所知道的,中国以前是计划经济,你不用关心消费者是否喜欢你的产品.从90年始,中国迈向市场经济,中国人开始关注品牌.曾经有一度,在中国出现了100余家冰箱厂商,但像我们和海尔那样生产高品质电冰箱并赢得顾客广泛赞誉的厂商并不多.如今我们是知名品牌中的一员.
记：在未来的几年内,这种品牌战略会有什么改变?
顾：我们的目标是打造科龙的高端品牌.与海尔等家电厂商不同的是,我们奉行“多品牌”战略.科龙是我们的高端品牌,容声被看作中高端品牌,而康拜恩被定义为低端品牌,其对象是尚不十分富裕的家庭和广大农民群众.迄今为止,多品牌战略被证明是十分成功的.
记：能否具体解释您的这项战略?
顾：中国市场与美国或是德国市场大不相同.在德国,我想90%的家庭都写得起西门子冰箱.但中国的情况不同.一个品牌不可能满足全部的市场需求.
在科龙,“科龙”牌电冰箱的成本是1.8美元/升,与西门子接近.容声的成本是1.3美元/升,而康拜恩的成本是1美元一升不到.没人会在如此低的价位上同我们竞争.如果其他厂商也提供类似的低价,他们将见不到利润.但我们依然盈利.
记：您在经营公司及品牌发展中遭遇到的最大的挑战是什么?
顾：既然我们是一家拥有三个品牌的公司,对我们来说最大的挑战就是大规模生产.打个比方,今年我们的目标是售出1000万台电冰箱,如果我们只卖出了300万台,那么我们的效率和成本就要大打折扣,而那些同样售出300万台冰箱,但却只拥有一个品牌的公司就要好得多,因为我们有三条不同的生产线,需要为三个品牌同时打广告.
记：您认为中国品牌进军海外面临的最大的挑战是什么?
顾：一个重要的问题在于：“中国制造”并不是高品质的代名词.尽管我们的产品已经具备了很高的品质,但在国外,人们并不了解我们的品牌.中国需要时间来让世界知道它也可以生产高品质的产品.
改变人们对“中国制造”的印象需要全体中国企业的努力.我希望所有中国企业都能提供高品质的产品,同时杜绝检测冒伪劣产品.但这需要时间.
现在我们的海外销售只有5亿美元,占总体营收的很少一部分.在海外我们没有自己的品牌,我们提供给国际市场的产品是打着别人的品牌.
记：您的广告预算和研发费用是怎样分配的?
顾：我们的广告费用大体占到全部销售收入的5%,研发费用占销售收入的2%到3%.
记：销售收入是怎样的?
顾：去年我们的销售收入达到了40亿美元,增长速度超过30%.我们来自海外市场的销售在2002年和2003年连续翻番.在2001年,我们的海外销售额只有6000万美元,2002年这个数字达到了1.2亿美元,2003年变成2.3亿美元.今年我们的目标是5亿美元.
上广电：这只是试验阶段
记者（以下简称记）：最近几年贵公司进展如何?
陈宏（以下简称陈）：2000年对上广电来说是至关重要的一年,集团主席作出了进军海外市场的决定.这对上广电来讲绝对是个重要的决定,在中国,绝大多数企业都只盯着国内市场.
记：在海外最先推广的是什么产品?
陈：最先推广的是带有上广电（SVA）标识的液晶显示器、DVD播放机、传统及液晶电视.去年美国市场销售是4000万美元,2002年这个数字是700万美元.今年我们的目标是8000万到1亿美元.
从前我们的海外业务只局限于贴牌生产（OEM）,但现在这种模式已经非常困难,原因是竞争已进行到白热化的阶段,尤其在上海这个全中国土地、管理和人力成本最昂贵的地方,如果我们死抱着OEM不放,那我们注定将失去很多商机,尽管这部分业务目前占到集团总销售额的一半.
记：你们将在美国市场实施何种战略?
陈：大多数高层经理对美国市场还是一无所知.迄今为止我们联系的零售商有Costco和Best Buy.如果你要在美国市场树立一个强势品牌,首当其冲的挑战是要在广告宣传和产品推广上投入大笔资金.SVA在中国是个很大的公司,但跟三星、LG、索尼、松下相比,它只能算作小企业.
记：上广电在美国的广告预算是多少?
陈：我们在消费趋势和信息技术杂志上都有做广告.每年的预算很少,大概30万美元.目前我们把它看作一个实验的阶段,我们要了解美国消费者的需求以及什么样的产品功能是适合美国人的.这点不明确,我们也不可能在广告上面投入太多.
记：方面和国内相比有什么不同?
陈：42英寸等离子电视的售价是2,700美元,在中国,它的售价是3,400美元.这其中的差别在于：在美国市场,产品是直接卖给大的经销商、超市及连锁机构,而在中国,首先是写作技巧商接货,所以也相对高一些.
记：你们在国内是怎样建立品牌的?
陈：过去由于人们收入有限,他们极少关注品牌,只对感兴趣.但我们很早就意识到,如果不在产品价值增值上下功夫,那我们不会有将来.每年我们将销售额的6%拿出来用于技术研发,同时注重广告宣传,去年的广告费用占销售额的1%.此外,我们还从事慈善事业,在学生中间开展知识测验,并且举办电子产品设计竞赛.
记：而且你们还拥有足球俱乐部?
陈：球队对公司的品牌形象十分重要,我们会不定期邀请足球明星进行广告宣传.
记：上广电的国企身份是否构成某种阻力?
陈：在80和90年代,国企可以得到很多好处,譬如贷款和财政支持等.但现在情况完全不同.政府正将国有企业一步步推向市场,这样有助于提高国有企业的效率.
记：贵公司五年内要达到什么样的目标?
陈：五年前我们仅仅专注OEM,没人知道上广电这个品牌.今天我们拥有了自己的品牌,但我们不会放弃OEM.长远来看,我们会将精力放在品牌构建上,但眼下依然是在进行试验,就像同志所说的,要“摸着石头过河”.