本站原创摘 要：随着全球经济一体化的不断推进,我国企业所面临的竞争也日益激烈.财务控制作为企业集团管理工作的重要组成部分,日益被企业管理人员所重视.本文首先分析了企业集团财务控制所存在的问题和不足,最后提出了几点较有针对性的解决对策,为广大读者提供了可供借鉴的参考.
关 键 词：企业集团；财务控制；问题；对策
一、企业集团的内涵解读
企业集团作为现代企业的一种组织形式,是以一个或若干个大型企业为核心,以资产、资本、产品、技术等作为联结纽带,由一批具有共同利益,并在某种程度上受核心企业影响的多个企业联合组成的一个稳定的多层次经济组织.它一般是一个具有较强竞争力的跨所有制、跨地区、跨行业的法人联合实体,即通常所谓的“母子公司”管理体制,这种以资本为纽带的母子公司关系,本着“投资――风险――收益”对等的原则,在激烈的市场竞争中得以持续发展.
从形式上看,企业集团是伴随着全球范围内大规模的企业兼并、重组行为而运作产生的.从实质来看,企业集团是一种生产组织形式,是社会化大生产高度发展和市场经济达到一定程度的产物.社会化大生产意味着社会分工越来越细、协作范围越来越广、生产越来越具有社会性质,而市场经济的趋利动机则会导致竞争的加剧.显然,这两方面的原因都会使单一的企业面临相当多的生存发展问题,近而呼唤有一种更适应社会化大生产和市场经济竞争需要的企业组织形式应运而生,这种组织形式便是企业集团.
二、当前企业集团财务控制所存在的问题与不足
1.财务控制体系尚存诸多的不足.企业集团机构庞大,管理层次多,利益关系复杂,其财务控制需要有完善的控制体系和政策作支撑.然而,当前部分企业集团公司没有建立起完善的财务控制体系,监督考核机制与内部审计制度不健全,缺乏可行的考核办法和全过程的财务控制,财务监督力度不足.同时,由于受利益驱动,社会审计有时候只是按领导的意图出具审计报告,其反映的信息不具备可参考性,致使企业集团的财务控制陷入无序、混乱的状态.
2.预算管理没有发挥应有的作用.当前很多企业集团尚未建立健全预算管理制度,缺少事前预算和事中控制.一些企业集团虽然建立了预算管理制度,但并没有意识到它的作用,预算控制薄弱,预算管理流于形式.还有一些企业集团建立起的预算制度不科学,缺乏严格的标准和考核依据,成本费用控制力度不大.许多集团公司在形成事前决策之后,在财务方面往往只订出全年的几个总括性的指标,比如销售收入、成本费用、目标利润等,没有与日常事中控制相结合,编制出较为详细的财务预算,缺乏可行的考核办法,使得企业集团不良资产有增无减,资金运作难度加大.
3.资金不够规范,资金利用效率低下.企业集团规模较大,由多个成员单位组成,各成员单位都设有自己的财会机构并开有银行账户,各自占用一定数量的闲散资金,不可避免地形成了企业集团中资金的分散、沉淀与闲置,加大了集团资金集中管理和内部多级法人分散占用资金的矛盾.导致企业集团内部一方面存在大量的闲置、沉淀资金,另一方面却忙于筹集急需的小额资金,调剂给资金短缺的子公司,从而使得银行贷款余额居高不下,财务费用大大增加,资金整体利用效率低下.
三、企业集团财务控制存在问题的成因剖析
1.管理方法的落后无法适应企业集团财务控制的需要.现代市场经济条件下生产经营的复杂性,市场需求的多样化,经营的跨国化,需要大量准确的基础数据和相关信息作支撑,而要把这样复杂的信息流、物流和资金流及时准确地集成起来,没有先进的信息技术和管理模式的支持,是无法做到的.由于观念的陈旧、技术和管理方式落后的限制,大多数成员企业的财务管理还停留在各自为政的状态,资金占用不明,产品成本构成不清,材料消耗、工时定额不准,考核决策无依据.对以财务管理软件为核心的计算机信息管理系统的应用缺乏了解,就无法适应企业集团实施财务控制的需要.针对种种现实的问题,显然有必要通过对企业集团实施财务控制,使企业集团的财务管理由无序逐步走向有序.
2.过度分权弱化了企业集团财务管控力度.企业集团财务控制从总体上要解决的问题,是集权与分权的关系问题.集团既应是一个协调、互动、高效的组织,这样才能发挥规模效应和协同效应；同时,还应是一个遵循法律上的相对独立性的、直接面对市场、创造宽松氛围以对于创新的组织.在任何一种情况下,企业集团都是在控制与自由的两难中寻求工种集权与分权的平衡,都需要考虑“有控制的分权”这一原则.而我国企业集团生成的过程往往不是缘于市场的自然选择,大多是通过联合、兼并或行政命令等形式组建的,集团组织形式松散,成员企业彼此间缺乏凝聚力,“子不认母”、“母不识子”、“集而不团”的现象普遍存在.反映到现实中,集团内部的管理权限分散于各成员公司,成员公司在人、财、物、供：产、销等方面有充分的决定权.因此,他们大多从本位利益出发安排财务活动,缺乏全局观念和整体意识,从而导致资金管理分散、资金成本增大、费用失控、利润分配无序等问题,过度分权导致企业集团财务管理失控.
3,健全的财务控制模式尚未形成.我国大多数企业集团内部没能形成高度集中地资金管理指挥系统,缺乏统一规范的财务资金调控制度,没有统一的信息平台,信息传递渠道不畅,财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来,致使企业决策者难以及时准确全面掌握生产经营全过程的相关信息,无法实施有效地管理、监督和控制.
四、完善企业集团财务控制的具体对策
1.进一步完善财务监督控制体系.子公司在运用企业集团投入的资本进行经营活动时,不仅保证资本金的完整性和安全性,还要完成企业集团下达的投资回报指标.企业集团可以根据子公司的实际情况以及历年盈利水平,来合理确定各子公司的投资回报率,核定各子公司的利润指标,实现子公司所占用资产的保值增值.同时,企业集团应进一步完善各项财务指标执行情况的指标管理体系,主要包括比率、流动比率、净资产收益率、经营净比率、资产损失比率等等,使考核和监督控制体系不断科学化.集团领导层要重视内部设计的作用,健全财务监督机制,应实行财务总监委派制,完善内部监控制度体系,设立内部审计机构,强化内部审计对公司管理者的内部监督作用,以增强企业集团的内部控制能力.
2.实施全面预算管理,确保预算管理发挥应有的功效.全面预算管理的实施能够有效提高企业集团财务控制水平.全面预算是一个预算体系,是由企业中各种预算所构成,包括资本预算、财务预算、业务预算、筹资预算等.企业集团在编制全面预算时,应汇总分析各子公司编制的财务预算方案,经集团公司领导批准后执行,这样既有利于集团企业充分掌握子公司的经营活动,也综合考虑了子公司的意见和利益,对于调动子公司的积极性,增强凝聚力,提高管理效率起到了促进作用.同时,全面预算管理明确了各成员单位的经营目标和各方的责权关系,方便企业进行自我评价、调整和控制.另外,集团下属企业财务预算执行考核是企业绩效考核的主要内容之一,与子公司经营管理者的利益挂钩,这样预算编制不仅具备计划、协调功能,还具有评价、激励、控制等功能,有助于企业经营目标的最大实现.
3.强化资金统一调度管理,切实提高资金利用率.企业集团内各成员单位所需的大额资金都应由企业集团中的核心层公司统一筹集,除特殊情况或小额资金外,不能下放资金筹集权给子公司.集团企业可以设立资金结算中心,实现集团资金的统一管理.资金结算中心主要有两个职能,一是集中和调配下属企业闲置的资金.集团所有下属企业都必须在结算中心开设账户,通过资金结算中心来资金收付活动,确保资金使用合理,以最大限度地发挥集团资金的规模效应.二是监控资金使用全过程,保证资金使用的合理性和安全性.企业集团可以授予结算中心参与集团预算等职责,在开户、结算、资金预算、货款回笼等方面做出详细的规定,确保资金结算中心的正常运作.建立资金结算中心,可实现集团内部资金的合理调配,提高了资金使用效率,并能够有效监控资金运作,保障了资金使用的安全性.