本站原创摘 要:文章介绍了国际工程承包项目管理的流程,并就各环节的工作要点进行了分析.
关 键 词:国际工程项目管理流程要点
对于企业跟踪项目,在进行准确、翔实的项目信息收集工作后,项目管理工作可遵循以下主要流程:项目调研可行性研究项目论证-合同评审项目实施项目后评价.
现就主要环节列述如下:
1.项目调研与可行性研究
企业在项目立项前,须选派工程管理、技术、造价、商务等专业人员进行项目调研,调研工作应当扎实、到位,调研的信息应达到详细、直接、准确和具体.项目调研应完成的主要工作内容:项目所在国(地)的政治、经济和文化以及国家资源状况调研,项目的规模、工作范围、资金来源,项目的运作方式调查,项目的业主、监理和总承包商以及其之间的工作程序和合作方式调查,项目技术规范和要求,项目合同基本模式,现场实际情况、当地或沿线水文天气状况,当地材料、设备、人工及其运输距离和方式,与项目有关的法律、保险、税收、海关、商务、财务、银行和货币政策,我国驻外经商参处的意见,我国政府对项目所在国家和地区的相关政策,相关项目在当地的执行情况等.
调研人员必须在调研工作的基础上完成项目的可行性研究报告,应包括以下的主要内容:项目所在国的国情与当地情况介绍,项目的背景与项目的提出,项目的识别与项目情况介绍,项目实施规划设想:项目风险评估与控制,项目成本费用核算,项目流量表,项目获利能力分析,项目偿债能力分析,项目财务和经济评价,当地市场状况与预测,项目实施中突发事件应急预案,项目建议等.
2.项目论证
根据项目的可行性研究报告,由企业相关人员组织对项目进行论证.对项目的可行性研究报告进行审核,并根据项目特点和需要选择专家进行咨询,提出审核意见.重大或特殊项目可以外聘有关专家参与审核工作和咨询.根据审核意见和专家咨询意见,组织召开工程项目评审会.提出对审核意见和专家咨询意见进行答辩和澄清,评审委员会通过表决方式提出评审意见.
3.合同评审
企业需组织相关管理部门和专业人员,如工程管理、工程技术、法律等人员,对项目的投标工作取得成功或议标谈判工作达成的初步协议进行合同评审.
4.项目实施
正式合同签署后,由企业选聘规定负责执行该项目的项目经理,根据可行性研究报告和项目合同,与项目经理签订项目目标责任书.被选定的项目经理负责制定项目组组织机构并选聘执行该项目的经理部人员.项目经理部在项目经理的领导下,应在项目可行性研究报告、项目合同、项目目标责任书、项目有关评审论证意见以及前期调研工作的基础上完成项目的《实施规划报告》.《实施规划报告》应包括:项目实施的具体方案,项目经理部岗位说明和责任分配矩阵,项目实施的进度计划,项目实施的人力资源调配计划,机械、材料采购及使用计划,项目实施的质量和安全计划,实施项目的风险应对措施,依照合同调整后的项目成本预算:项目实施的资金使用计划,项目流量表,项目成本的结构分解,项目经济核算,项目获利能力分析,项目偿债能力分析,项目财务和经济评价项目合同管理项目分项工作目标确定,项目组织派遣计划,项目实施中突发事件应急预案,项目经理部的管理规章制度,项目的信息管理规定,
项目经理部应本着忠诚企业、严于律己、务实拼搏、团结协作的精神,对项目进行目标化管理,根据项目的进度计划完成项目的组织调遣、项目实施、工程款的回收、竣工收尾、缺陷责任维护和项目的移交等工作.项目经理部应对项目每月、每季度和每年的进展状况转换成为可量化的信息并形成《项目作业报告》上报公司.同时,项目经理部应接受上级管理部门的定期和不定期的检查与督导.同时,企业应对项目经理部实施有效的控制,审查项目经理部的《项目作业报告》,并能够对项目进行有效的检查、协调与指导.同时负责提供对项目实施的后方支持与怎么写作,负责向集团公司管理层汇报《项目作业报告》和其审查意见.
5.项目实施管理
项目实施过程中,主要有以下管理要点:
1)人力资源管理项目经理部应根据项目的实际需求设立项目经理部内部的职能部门与工作岗位,对项目的实现目标进行分解来确定工作人员的职责与权限,制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度,要做到目标明确、责任到人,事事有人管,层层有监督.
2)项目进度管理:项目经理部应在项目的《实施规划报告》中明确提出由项目工作分解结构图、项目各项工作持续时间估计、项目里程碑计划和甘特图、运用关键线路法CPM完成项目实施的单代号时间坐标网络图、工作责任分配矩阵等组成的项目进度计划.项目进度状况的检查每月进行一次,项目经理部应完成每月的《项目作业报告》,报告中应包括项目实施的状况、管理状况和进度状况、实际完成进度与计划进度相比较的甘特图、S型曲线图.并对进度执行情况进行详细说明,如连续两个月未完成工程进度,应对原因和责任进行专题报告.
3)项目质量与安全管理:项目质量管理应按有关工程技术标准和企业质量管理体系的要求进行.项目经理部应遵照《实施规划报告》中的质量计划,建立项目质量责任制和考核评价办法.项目经理应对项目质量控制负责,保证项目质量控制满足工程施工技术标准和发包人的要求.过程质量控制应由每一道工序和岗位的责任人负责.
4)项目的成本费用管理:项目经理部应遵照《实施规划报告》的相关计划严格控制成本和费用的支出.项目经理对项目的成本和费用管理负全责,项目经理部的财务人员负责监督.项目经理部应在项目的《实施规划报告》中根据项目的各项计划和费用测算完成实施项目的费用曲线,该曲线是对费用控制的基准线.对于因组织不力导致的工期延误、质量事故和浪费等造成的成本和费用的增加,项目经理承担全部责任.如因材料、燃料、设备、人工费用等涨价造成的成本和费用增加,要有详实记录和报告.
5)项目材料和设备的采购和使用管理:项目经理部应根据项目《实施规划报告》进行采购工作.全部的材料和设备均应执行比价采购的办法,每个品种一般至少要有三家供应商进行比较.采购的材料和设备应在项目经理部的材料管理人员、工程技术和财务人员的监督下登记入库.材料和设备的使用应与项目预算相符,材料管理人员、工程技术人员、财务人员应对材料和设备的实用予以监控.
6)项目信息管理:项目信息管理的目的就是通过对信息的收集、整理、处理、存储、传递与应用的控制,把信息作为管理对象进行管理,使各管理层有计划的组织沟通,以保持项目领导层能及时、准确地获得所需要的信息.项目的信息主要包括各种报告中的报表、图示、计算数据,以及计划安排、技术文件、会议文件等与项目有关的各种信息.
6.项目年度考评与后评价
项目后评价主要是对项目实施过程中的过程、数据、结果进行分析,将项目结果与前期完成的可行性研究报告、实施规划报告、项目作业报告、标书与合同、过去的项目决策、项目的组织管理、项目的具体运作工作做出对比进行评价,为全公司工程项目管理工作总结经验和教训,不断提高全公司的工程项目管理水平.项目后评价包括项目效益后评价和项目管理后评价.