本站原创摘 要：建筑工程的成本管理是建筑施工企业成本核算和控制的基础,对工程的经济性能有着至关重要的作用.文章分析多数建筑工程目前的建筑成本管理模式,通过分析、总结这种管理模式中出现的问题,有针对性的对建筑工程未来的成本管理模式提出了新的探索.
关 键 词：建筑工程；成本管理；模式
中图分类号：F285文献标识码：A文章编号：1006-8937（2012）26-0070-02
建筑工程项目成本管理是针对一个过程而言的,有固定的开始和结束的时间,是对工程项目整个过程中所发生成本费用的支出控制,是对建筑工程投标、施工、交付使用过程中,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等系列的科学管理工作,这项综合性的管理工作是以降低成本为宗旨的.进行成本管理是建筑企业改善经营管理,提高企业管理水平,进而提高企业竞争力的重要手段之一.
1目前建筑工程成本管理模式存在的问题
1.1成本管理得不到足够的落实
建筑工程成本管理过程中,虽然公司领导层对其重要性很清楚,但是在具体实施的时候却未能采用科学的手段对管理职能有一个明确的划分,对于成本控制整个过程中的具体细节也不能得到明确,往往出现问题找不到合适的人解决,公司的制度也是一变再变,从公司级到项目部,到其下属的其他小部门,没有一个明确可以遵守的原则.在项目成本管理中,公司级、项目部责任不明确,虽然企业要求项目部要做到先算后做,但实际工作中经常是做了后算或边做边算.项目部配有的预结算人员责任得不到落实,导致工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节,有预算无核算,大部分无项目经济分析比较,没有具体的节超建议和措施,即使能从结算上反映项目盈亏,但弄不清盈亏原因.
1.2成本管理人员的素质问题
许多建筑施工单位在选择成本管理人员的时候往往只考虑到其是否有施工管理和组织经验,而忽略了最为重要的成本管理能力,许多参与建筑工程成本管理的人员虽然有些工程经验,但其文化水平及专业理论知识水平不高,具有理论知识水平的大学生经验又不足,具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多.
1.3材料浪费严重
材料费占建筑工程工程造价总额的50%以上,也是建筑工程成本管理的关键内容,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的利益.某些建筑工程从领料到用料没有严格执行的制度.从仓库领料有数,但余料无回收,失窃浪费严重,尤其是计件承包只包工不包料,工人班组只顾出产值,材料、物资过量消耗,机械设备过度磨损；小型工具的借出和返还没有严格的约束,丢失严重；下料过程没有严格的控制,超出预算；贵重材料管理不善,导致丢失或损耗严重；选材不对使材料变废料而闲置.这些问题归根起来无非是材料监督不健全和职能划分不明确导致的,发生问题后,没有明确的责任人,成本管理人员相互推脱问题时有发生.
1.4项目运作过程中重实施轻计划
项目成本控制管理方式很多,但首先要做到心中有本帐,这本账从哪里来,就是要靠算出来,也就是所谓的计划.例如施工前得做好工程的估算,就是在未开工前根据预算总金额.必须依据材料计划并对照市场材料估算出材料所需费用,还有加工费、临时设施、工机具费、办公用品及生活设施费、上缴利税等,对每一项做一个较详细的估算.把估算出的总金额与预算总金额进行对照,有了这本账对今后的工程实施和成本控制有很大的帮助.
此外,部分工程项目成本核算机构形同虚设,在施工过程中未将成本预算和成本核算结合起来,由于项目没有阶段成本分析,没有分部分项成本分析,没有实际成本与预算成本、计划成本的比较,这项对建筑工程项目成本管理十分重要的机构,未起到它本身的作用.
2建筑工程成本管理模式的分析
2.1管理的对象
建筑工程成本管理根据管理对象可分为：实体工程成本与非实体工程成本.前者主要包括材料成本和分包成本,后者主要包括含辅材及小型工机具的人工费成本、周转料成本、机械费成本、水电费成本、现场管理费成本、冬雨季施工措施费成本、临时设施费成本以及夜间施工成本等,如表1所示.
表中的材料费又可分为结构材料和装修材料两个方面的内容,其中结构材料包括钢筋、混凝土、钢筋连接套筒、预埋件、止水带等.装修材料又可分为水泥、砂子、砌块、涂料、面砖等.
2.2项目管理过程及职能划分
2.2.1管理过程
建筑工程成本管理过程主要包括：工程量计算→施工招标→开标评标→签约→合同履行→过程结算→最终结算→支付工程款→工程监督等过程.
工程量计算是成本控制的源头,是在工程开工前,有建筑工程项目成本管理人员依照工程图纸和对实际工程情况的分析而完成的整体项目成本控制计划,该计划要经过公司项目经理和项目成本控制部的审核,最后由总经理签署并下发到各个部门执行.
施工招标和开标、评标是后期签约工作的铺垫,这个过程针对公司统一按照招标采购的所有材料、设备、分包、劳务等内容依据已经成形的施工成本控制计划,结合实际工程情况（包括工程质量和进度等内容）将工程招标采购计划上报到公司的招标采购部门,由其组织招标的实施,并将结果申报公司总经理,总经理签署后下发到项目部中,并与中标单位签订施工合同.合同的主要内容及条款要经过公司招标采购部的审核,经其同意后方可与中标单位签订施工或采购合同.
合同履行的过程实际上也是施工和结算的过程.公司成本控制室根据合同内的条款和施工成本控制计划,按照规定的结算方式实施每月结算和最终结算,每次结算的结果都要通过项目经理和公司成本控制部门的审核和签署后通知财务部和项目成本控制室作为资金支出或付款的依据.财务室做出的月付款计划必须得到项目经理的同意和公司财务部的审核才能实施.2.2.2职能划分
建筑工程成本管理中,明确各个部门的只能是工作中的重中之重,根据工作职能将成本管理工作分为：公司级成本管理部门和项目级成本管理部门.其中前者包括：公司总经理、招标采购部、成本控制部、财务部.后者主要包括：项目经理、成本控制室、财务室.将公司级成本控制部分成各个小组,按照各小组的职能划分为：劳务控制小组、分包控制小组、材料设备控制小组、其它费用控制小组.
2.3建立以项目经理部为核心的成本管理体制
在建筑工程成本管理的过程中,根据施工项目的实际情况,建立以项目经理部为核心的成本管理体制,由其监管施工的整个过程.项目经理部负责对建筑工程进行成本管理,成本管理的主体包括项目成本管理的全体成员和施工组织的全体.这种体制必须将各部门和员工的工作职责和权限明确界定,将成本管理的责任层层落实,同时赋予各个管理主体相应的权利,来激励其努力完成成本限额,最终实现总的控制目标.在这个过程当中,应当遵循集中制、标准化和规范化原则,建立责、权、利相结合的成本管理模式和体制,以约束各部门主体的行为；并防止推诱现象的发生,从而使项目的成本管理工作形成一个完整的体系.
2.4做好工程竣工结算阶段的成本控制
作为建筑企业来讲,财务部门必须负责核算项目的完全成本,在项目结束时,编制项目投资效益报告,将项目的实际成本与目标成本进行比较分析,找出成本超、降的因素,并提出改进措施和意见.项目公司对投资效益报告提出反馈意见,公司领导层研究项目投资效益报告,确定项目考核兑现方案,依此可以鼓励大家加强成本管理的意识.成本管理涉及领域多,管理环节复杂,通过信息化手段将投资测算一合同预算一合同费用一合同结算等业务集成在一起,进行预算控制、全程预警、汇总分析,并通过多个项目积累,形成企业成本管理知识库,再通过配套的成本管理优化措施,不断提升企业成本管理能力.
3结语
一个合格的企业,必须有适应企业自身发展的机制.对建筑工程而言,建立成本管理体制不仅仅关系到企业自身的利益,对工程质量和人民的生命和财产安全也是重要的保障.这个成本管理模式必须涉及到整个工程的方方面面,成本管理模式的正确与否和运行程度,对建筑企业发展也是至关重要的.